可持续发展项目后劲不足怎么办？CEO要亲身参与，激励员工
要保持可持续发展项目不偏离轨道，首席执行官必须亲身参与变革，而不仅仅是口头宣誓；领导者必须帮助员工克服消极态度，理解将可持续发展与成功联系起来的商业意义；必须通过改变运营一线的流程和激励措施来重塑员工的行为，并确保部门经理将可持续发展纳入日常决策。
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许多首席执行官都希望在企业经营底线之上有所作为。他们坚信公司应该在环境管理和社会发展方面发挥积极作用。于是，他们宣布把可持续发展列为首要任务，为此启动新计划，不仅聘请首席可持续发展官，而且还投入了数百万美元的资金和数百小时的管理时间。然而，这种气势和干劲却在慢慢地消退，那些意在有所作为的宏伟计划最终都以失败告终。
这是一种令人沮丧但却普遍的现象。贝恩咨询公司的研究显示，只有12%的企业转型计划实现或超过了其目标。而对于可持续性发展计划，结果更为糟糕，其成功率只有2%。
为何可持续发展转型如此之难？
领导团队在实施新举措时往往忽视了来自一线员工的阻力，这是可持续发展转型失败的主要原因之一。 例如，如果员工被迫在可持续发展目标和商业目标之间进行选择，大多数员工会选择商业目标。因此，高管们的热情仅局限于高管层，实际上并没有在公司内部传递开来。
在克服困难并因此带来显著的可持续发展成果上，我们的调查发现了四条规律：
第一，也是最关键的，要明确做出含有量化指标的公开承诺，公开目标能向整个队伍传递强有力的信息，有助于克服变革的阻力；
第二，首席执行官必须以身作则，亲身参与变革，而不仅仅是口头宣誓；
第三，在整个组织内创造商业案例转型的过程中，领导团队需要发挥关键作用；
第四，领导者必须通过改变运营一线的流程和激励措施来重塑员工的行为，并确保部门经理将可持续发展纳入日常决策。尽管这些结论可能听起来不言而喻，然而许多公司却忽视了这当中的部分或全部步骤，因而未能为成功奠定基础。
让我们从第一条准则开始。大胆的公开目标能够在整个组织中创造出一种共同的使命感，有助于企业在困难时期坚持到底。然而，许多高管不愿公开他们的目标，担心一旦失败就会遭受非政府组织和其他组织的责难。但许多公司承认，公开承诺的好处明显大于它的风险。
以雀巢为例，2012年，它宣布了在营养、节水和环境保护领域的可持续发展承诺，包括将每吨产品的用水量减少40%（与2005年的水平相比）。做出公开承诺的过程，促使雀巢与外部利益相关者在举办论坛方面开展了更为密切的合作，包括利益相关方年度会议等其他活动。目标设定的过程，非但没有加强非政府组织的审查，反而促成更多的公开反馈以及与利益相关者的合作，从而有助于企业实现其目标。
首席执行官的公开承诺还激励公司的管理层培养更高水平的内部纪律，以达成其宏伟目标。
雀巢前公共事务主管珍妮特·渥特称：“承诺、行动、报告然后获得评级机构的积极反馈回路成为积极变革的真正动力。”
首席执行官为可持续发展举措提供了至关重要的启动力，并在整个实施过程中一直是动力源。我们的研究表明，高层领导的支持是获得成功最重要的因素，而能真正产生作用的是他们的实际行动，而非言语。一位首席执行官可能是唯一有能力在艰难的选择中打破惯例、推动事情向前走的人，比如改变供应商或客户的要求条件。
例如，在全球食品零售商德尔海兹集团，中层管理人员最初不愿对供应商实施严格的新的可持续发展要求，包括海鲜、棕榈油和木纤维的供应链和采购过程中的公平工作条件。 于是，首席执行官弗兰斯·穆勒在2012年进行干预，强制执行上述要求，用实际行动表明了可持续发展是管理层的最优先事项。此举迫使管理人员做出类似的决定。
更宽泛意义上的管理层的行动也可以在支持变革方面发挥关键作用。
以诺维信为例，这家丹麦公司专门生产有助于减少能源、原材料和化学品消费的酶制剂。2008年，它创建了一个可持续发展执行委员会（成员包括各项业务职能的副总裁），以制定可持续发展战略和目标。2010年，该委员会决定探索如何将生物多样性、社会经济影响评估和节约用水纳入公司的可持续发展战略。
即使首席执行官公开支持可持续发展目标，许多员工仍会认为可持续发展产品或流程会增加成本并削弱公司的业绩。在我们的调查中，62%的受访者将公众声誉作为可持续发展计划的主要商业理由，他们认为这东西如果有固然好，但对业务经营并不重要。
这种态度对追求突破性可持续发展目标的领导人来说是危险的。同时应对多个业务目标的一线管理人员和员工可能将可持续发展举措视为既不重要亦非紧急的工作。当这种情况发生时，可持续发展目标会落到他们的优先工作清单的底端，并且得不到资金支持。
领导者可以通过帮助员工理解将可持续发展与成功联系起来的商业意义，来克服员工的消极态度。
例如，沃尔玛超市通过将其车队的燃油效率提高一倍，节省了近十亿美元，同时大大减少了温室气体排放。尼尔森全球企业可持续发展报告显示，2015年，做出可持续发展承诺的品牌的增长速度是无可持续发展承诺品牌的四倍。
最有效的方法是先从一些可快速简单实现的事情着手。
2004年，沃尔玛决定加快推进其可持续发展举措，推行了一项减少玩具卡车包装的试点计划，这一简单举措节省了树木、资金和燃料。2009年，沃尔玛推出了一个可持续发展指标，这一指标基于对供应商在关键的可持续发展问题上的回应进行评分。沃尔玛的采购人员将这些评分纳入他们的供应商选择决策中，这也有助于在其所有主要业务部门提升指标评分。
设定可持续发展目标已成为年度企业报告工作的一部分。然而，很少有公司将可持续发展融入其组织的业务流程、问责机制和激励措施当中。例如，我们的调查显示，只有24%的员工以一种有意义的方式对可持续发展负责。
那些实现了宏伟的可持续发展目标的公司，在业务经营的各个环节嵌入适当的行为和流程，并让部门经理负责成果的交付。
例如，某些公司改变其资金审批流程，将可持续性发展因素纳入其中，或扩大商业价值评估的时间范围，从而允许更多的可持续发展计划获得投资资格。例如，丹麦制药公司诺和诺德设定了碳排放内部价格，减少碳排放的业务部门会获得现金奖励。
诺和诺德的企业可持续发展副总裁苏珊娜·斯托默说：“我们早期验证了一些投资回报率较高的可持续发展计划，所以我们开发了一种方法来移除这类项目在审批过程中的障碍。”
有成功经验的公司还会将可持续发展优先事项纳入其激励结构，与其他关键绩效指标并列而行。
食品零售商德尔海兹集团通过在所有业务环节将薪酬与可持续发展挂钩取得了成果。德尔海兹集团的可持续发展副总裁梅根·赫尔斯泰特坦言，在此之前，只有20%的领导层成员的年终奖金与公司的可持续发展举措有关。到了2014年，德尔海兹的所有高级职员均有与可持续发展目标挂钩的年终绩效奖金，而可持续发展绩效占奖金总额的10%～30%。
即使是对可持续发展最富有热情的高管也能意识到上市公司所受到的限制。例如，如果一项特定的可持续发展计划侵蚀了一个品牌的长期经济利益，那么将很难展现出支持这一计划的商业意义。要改变消费者的行为也是一件难事。
制定了雄心勃勃的可持续发展目标的企业经常需要实行不止一项举措，以观察哪种方案切实可行。组织变革富有挑战性，其实现亦需要时间和管理层的承诺，而按照那些已经获得成功的公司的说法，这种投资是值得的。
（注：本文有删节，欲读全文，可购纸质书籍）
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本文刊于《斯坦福社会创新评论》02；
作者：珍妮·戴维斯-佩库，贝恩咨询公司的合伙人，也是该公司可持续发展和企业责任实践的负责人；
保罗·斯通，贝恩咨询公司的顾问合伙人，也是该公司可持续发展和企业责任实践的成员；
克莱尔·托维，贝恩咨询公司的可持续发展高级顾问。
译者：黄伟鸿
原标题：《向可持续发展的惰性宣战》
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