混合型组织的挑战：法律、融资、组织文化须各个击破

在第一篇专题文章中，作者介绍了混合型组织运动兴起的背景及其相关定义。戳链接可读：混合型组织的兴起：一种对于营利与非营利二分框架的挑战

本文是系列专题文章的第二篇，由哈佛商学院的Julie Battilana及其研究团队撰写。在商学与管理学领域，对混合型组织的讨论要以Battilana在过去十年对美国的社会企业做的一系列研究最为有名。

本文讨论了混合型组织在法律认可，融资，商品和服务定价以及创建平衡的组织文化方面所面临的具体挑战。这篇文章发表后引发了很大的反响，之后《斯坦福社会创新评论》还发表了一系列文章介绍“混合型组织”的实践。

——SSIR中文版新媒体编辑部

策划人：黎宇琳

学术顾问：韩铃  李镇邦

出品：乐见工作室

本文首发于《斯坦福社会创新评论》2012年夏季刊

作者：Julie Battilana、Matthew Lee、John Walker、Cheryl Dorsey

译者：黎宇琳  罗苑

原标题：In Search of the Hybrid Ideal

全文约8000字，建议收藏，在pc端细读。

纽约市的一家面包店因其创新的产品而广受好评，而它同时也是一个屡获殊荣的劳动力发展计划——这家名为“Hot Bread Kitchen”的面包店是一个混合型组织：它的员工主要是低收入移民妇女，她们在原籍国的启发下烘焙面包，同时学习能够让他们在食品行业获得管理职位的工作技能。通过这种方式，Hot Bread Kitchen结合了传统意义上的两个独立的模式：以社会福利为导向的劳动力发展模式和以创收为导向的商业活动模式。

在外部观察者看来，将社会福利和创收模式结合起来似乎有些不自然。但Hot Bread Kitchen的创始人追求的是一种相互补充的愿景。这种商业模式将利用产品销售（所得）来资助其社会使命，减少对捐赠和补贴的依赖，并扩大组织规模；而不是采用非营利模式来增加商业收入来源。Hot Bread Kitchen的混合模式通过一个统一的整合策略同时产生社会价值和商业收益。

Hot Bread Kitchen体现了社会创新者的一个更大的趋势，他们创建混合型组织，主要追求社会使命，但很大程度上依赖商业收入来维持运营。这种混合模式长期存在于某些行业，如职业培训，医疗保健和小额信贷——但近年来，它们开始出现在新的领域，包括环境服务，咨询，零售，消费品，餐饮和信息技术。

作为首次对新生社会企业家进行的大规模、定量研究的一部分，哈佛商学院和Echoing Green（纽约一家社会创新基金会）的一个合作团队对3500多份“Echoing Green ”奖学金申请进行了评估，以更好地理解混合模式。Echoing Green支持初创期社会企业家已有25年的历史，在过去五年里，来自那些收入和捐赠收入相结合的组织的申请显著增长：在2010年和2011年，近50％（的申报者）依赖混合型模式，而2006年为37％。这些企业家寻求解决饥饿、医疗保健，经济发展，环境，教育，住房，文化，法律和政治等多种领域的社会问题。最近混合型组织数量的增加，部分原因在于社会企业家愿意减少对捐赠和补贴的依赖，以及在2007-2008年金融危机之后，人们对创建可持续金融模型的兴趣更是有所增强。

就像自然界中的杂交物种一样，混合型组织的模式可以成为创新的源泉。但他们也面临着明显的挑战，这些挑战可能会阻碍他们的发展。当组织将社会使命与商业活动结合起来时，他们会创建一些不寻常的活动组合，而对于这些活动，可能还不存在支持性的生态系统。混合型组织也必须在社会和经济目标之间达成微妙的平衡，以避免“使命漂移” ——即过多关注收益而损害了公共利益。

本文探讨了混合型组织在法律认可，融资，商品和服务定价以及创建平衡的组织文化方面所面临的具体挑战。我们还考察了那些寻求融合营利性和非营利性的潜力，并探索如何应对上述挑战的新兴解决方案。

长期以来，商业和社会部门的组织一直受到商业收益和社会价值创造之间独立性的假设的支配。一个多世纪以来，人们认为，创造商业收益所必需的活动不会对社会福利产生实质性影响或改善，反之亦然。因此，试图同时追求社会价值和商业收益的组织大多实行“差异化战略”。

例如，企业慈善项目被视为非商业活动，并与企业的核心活动保持一定距离。另一方面，许多非营利组织试图出售产品或服务，创造商业收益，以减少对慈善机构和公共资助者的依赖。然而，通常与非营利组织的核心活动无关的商业计划并不总是能达到预期的效果。

今天，很明显，社会价值和商业创收的独立性是一个神话。实际上，社会价值和商业创收的载体可以相互促进，也可以相互削弱。金融危机的社会影响非常清楚地表明了“负外部性”的危险——社会成本由企业营利活动所造成，但在某些情况下，“正外部性”也可能存在。集成混合模式试图利用这种可能性。

当我们和企业家、学生谈论混合型组织时，共识出现了，我们称之为“混合理想”——假设一个组织是完全整合的它所做的一切都产生了社会价值和商业收益。这个愿景至少有两个强大的功能：一、在混合理想中，管理者无需在使命和收益之间二选一，因为这些目标已经被整合到同一策略中。二、更重要的是，社会和商业价值的融合能够实现收益和再投资的良性循环，从而为社会问题建立大规模的解决方案创造了可能。

也许追求混合理想的最明显的例子是小额信贷。对许多人来说，小额信贷运动的革命性吸引力就在于，它可能以一种不需要持续补贴的方式减轻贫困。如果管理得当，额外的贷款既能带来更多的收入，也能带来更多预期的社会影响。然而，正如我们在小额信贷和其他混合型组织中所看到的那样，现实世界对混合理想的追求充满了失误的可能性。最近有关小额信贷机构的丑闻和批评集中在其社会使命的“漂移”，它优先转向了更典型的营利性活动——这导致许多观察者质疑，是否真的存在一种策略，既能创造商业收益，也能同时解决极端贫困等社会问题。

尽管存在这些障碍，我们的研究表明，一些混合型组织可以将社会和商业活动可持续地整合起来。当然，即使领导者设法避免“使命漂移”，集成混合型组织在营利性和非营利性部门之间找到合适的位置也是很有难度的，特别是在寻求法律认可和获得资本的时候。下面，我们将分四个部分回顾这些挑战。

直到最近，大多数国家的组织都只有两种主要的法律结构可供选择，每种都有一定的好处。营利性组织主要集中在股东价值最大化上，并允许向投资者分配回报。非营利组织尤其追求慈善目的，作为回报，政府提供可观的税收优惠。非营利组织也受益于社会合法性和善意，吸引赠款，捐赠，志愿者，无偿专业人士以及其他免费或廉价资源。

在这种背景下，寻求创建混合型组织的企业家面临着困难且经常令人困惑的困境。如果一家组织选择成为非营利组织，当它销售产品或服务时就可能得纳税，同时，如果他们的营收行为与其主要慈善目的完全脱节，还有可能失去免税地位。然而，如果该组织成为营利性组织，则可能屈服于市场竞争的压力，而变得没有太多动力去追求社会影响。换句话说，混合型企业家难以充分展示他们所创造的多样化价值。

事实上，一个注册为非营利组织的混合型组织无法进入资本市场，因为它无法合法地向投资者出售所有权股份。但是，如果将混合型组织视为商业公司，它就不能像注册的非营利组织那样为捐赠者提供相同的税收优惠，即使这些方法能够带来最有效的社会解决方案。更复杂的是，在选择注册时，企业家不能充分预料到他们未来的资源需求，从而有可能过早地被限制在某一个部门。

许多企业家采用的一种解决方案是分别利用这两种法律结构的好处。这通常需要创建两个独立的法律实体，一个是营利性的，另一个是非营利性的。

Embrace，一个试图将早产婴儿低成本孵化器商业化的组织，最初是一个非营利性质的社会企业。为了获得更广泛的资金池并扩大业务规模，Embrace创建了一个名为Embrace Innovations的营利机构。非营利组织拥有营利性组织的股权，这种结构赋予非营利组织控制企业活动的权力，同时保护其社会使命。

尽管有其优点，但这种多个法律实体的方法需要一系列复杂的设计，同时很可能会增加行政管理压力。为了给混合型组织创造更好的环境，若干努力正在进行，以建立新型的法律结构。

在美国，有三种形式：低利润有限责任公司（L3C），共益性公司（Benefit Corporation）和弹性目标公司（Flexible Purpose Corporation）。低利润有限责任公司是有限责任公司（LLC）的一个变体，主要用于使公司能够从私人基金会等免税来源获得投资；共益性公司是一种组织形式，它要求机构在制定战略和战术业务决策时，除了财务分析外，还要充分考虑指定的社会目标和相应的社会影响；弹性目标公司已在加利福尼亚州和华盛顿州通过，这种形式的公司要求董事会和管理层与股东就一个或多个社会和环境目的达成一致，同时为董事和管理层提供额外的保护，使他们免于承担责任。

在世界各地，出现了其他混合型组织的法人实体。例如，在英国，社区利益公司（CIC）为同意限制其投资者分配的混合型组织提供税收优惠。社区利益公司一旦获得政府批准，其资产就会被“冻结”，并被指定用于一般社区福利。投资者可以从投资中获得有上限的股息，但是本金不能被收回。然而，在美国，欧洲和其他地方，就法律体系如何影响混合型组织的成长和成功而言，合法注册只是冰山一角。公司法的某些领域，例如税法，并非为追求社会和财务价值的组织而建立。尽管如此，新的“混合法律结构”的出现可能会鼓励增加混合型组织的活动。至于哪种法律结构更适合混合型组织，仍待观察。

与法律结构一样，融资已经演变为营利性和非营利性的，而不是混合型融资。一方面，商业机构拥有通过股权和债务融资的成熟工具；另一方面，国家和社区基金会、早期奖学金授予者和风险慈善家组成了一个规模较小但同样专业化的基础设施，为非营利部门提供资金。虽然这些非营利性资源稀缺，但长期以来，它们一直是追求社会使命的组织的典型资金来源。

目前为混合型组织提供资金的途径并不明晰。一种方法是采用差异化融资策略，让寻求利润的投资者参与商业活动，同时通过寻求公共补贴作为非营利性的筹资。

Sanergy Inc.是一家废物转换初创公司，在世界上一些最贫困的贫民窟中安装厕所，它采用了这种方法。2011年，Sanergy的领导者创建了两个组织：一个非营利组织和一个营利组织，这两个组织的持续存在都依赖于彼此。在这种混合结构下，营利性机构开发和扩大资本密集型的卫生技术和基础设施，非营利组织支持低收入社区的卫生基础设施和服务。Sanergy的联合创始人大卫•奥尔巴赫（David Auerbach）在谈到这种融资方式时说：“我们发现，资助者对非营利组织的社会使命优先级感到满意，并且投资者喜欢这样一个事实——如果不提供卫生设施，我们就无法实现财务目标。两者有着密不可分的联系。”

许多混合型企业家首先关注从非营利部门获得资金。除了传统的以赠款或捐赠形式提供的非营利性资金来源之外，计划相关投资（PRIs）使私人基金会能够通过股权，债务或两者兼而有之的方式分配投资，从而增加了美国混合型组织获得资金的渠道。我们发现许多混合型企业家能够通过这种早期融资找到给力的资本合作伙伴。与此同时，一些混合型企业家开始瞄准更典型的营利性资金来源。

Frogtek——一家为新兴市场的微型企业家开发商业工具的营利性社会风险投资公司——其首席执行官David del Ser决定将其合并为为营利性企业，因为他认为创业融资可能来自主流风险投资，从而实现更快的增长。但del Ser承认，吸引风险资本比最初设想的更具挑战性。他将这一困难归因于投资者无法量化Frogtek的风险，即使其潜在回报的确具有吸引力。尽管如此，Frogtek仍然成功地吸引了与其价值观相符的天使投资人。

显然，风险投资行业使用的传统的早期股权融资方法并不适合社会风险投资。相反，与混合型企业家一样，拥有双重目标的投资者是必要的。其中一个群体是影响力投资者，他们对混合型模式及其社会价值创造和商业收入的融合感到满意。尽管最近估计，全球影响力投资市场在未来十年内将至少达到5000亿美元，但我们遇到的多数混合型企业家仍然难以筹集资金。解决这一挑战需要改变投资者的心态，他们必须接受从低于市场到市场利率不等的回报率，以及改善资本配置结构。

传统企业通常将其消费者视为客户，而传统的非营利组织则将其消费者群体视为受益者。然而，混合型组织打破了传统的客户-受益二分法，它提供的产品和服务在消费时产生社会价值。当消费产生收入和社会价值时，客户和受益人可能变得难以区分。这种整合是强大的，部分原因是它解决了使命和增长之间的紧张关系。当客户和受益人相同时，关注增长并不会从受益人那里夺走资源; 相反，销售增长和使命的实现是不可分割的。很多发展最快的混合型组织都有这个特点，这一点不足为奇。

然而，混合型企业家可能无法将社会价值创造与单一交易中的商业收入相结合，这取决于他们旨在解决的社会问题。这种整合的一个明显挑战是，许多受益群体缺乏支付能力。即使产品或服务为受益人创造了财务价值，实现这一价值也可能要花很长的时间。

例如，教育计划可能会增加孩子未来的收入，但组织无法收回孩子未来的财富。对于这一点以及社会部门处理的无数其他领域来说，客户和受益者的整合可能永远不可能完美契合。

解决此类社会问题的混合型组织通常将客户和受益人区分开来。

例如，比利时非营利组织“Mobile School”通过“移动学校”向露宿街头的儿童提供教育材料，基本上是一个装有黑板和教育棋盘游戏的盒子。由于流动学校是为贫困儿童提供服务的，它无法通过向受益人出售材料或设备来维持运营。相反，创始人Arnoud Raskin成立了一家咨询公司Streetwize，该公司是比利时的一家社会企业。Streetwize的活动与移动学校分开，产生收入以维持非营利组织的运营。而Mobile School的董事会成员是Streetwize的股东。

虽然这些方法可能是有效和可持续的，但是这种差异化的方法给混合型组织带来了许多挑战，它们可能需要在服务客户和受益者之间进行权衡。正如Raskin所说，“当我们创建Streetwize（社会企业）时，Streetwize和Mobile School（非营利组织）就有可能成长为两个无关联的组织。虽然它们是两个独立的实体，从事不同的活动，但面临的挑战是确保它们都专注于移动学校的使命。我认为我的角色是确保我们永远不会在这个问题上妥协。”

然而，这种差异化的方法并不是混合型组织的唯一选择。一些公司仍然拥有不同的客户和受益人群，但他们的社会和经济活动更加融合。例如，Hot Bread Kitchen的受益者为客户生产和销售产品，同时学习工作技能。在这种情况下，社会价值与销售密切相关，但不包含在产品或服务本身中。某些对客户和受益人都有价值的产品和服务为更加集成的模型创造了机会。

实际上，对于某些混合型组织，例如商业小额信贷组织，该服务的受益者是该组织的唯一客户。这种重叠使组织能够专注于实现其社会和财务目标的一组活动。然而，与所有混合型组织一样，这些组织仍然面临着使命漂移的风险，因为他们可能将追求利润置于社会使命之上。这种漂移可能会导致他们开始收取更高的价格，或通过瞄准更富裕、更有利可图的细分市场来扩大其客户群。

所有混合型组织都面临着继续专注于其使命的挑战。在早期阶段，企业家的热情和奉献精神可以在组织内有机地传达这一初心。但随着组织的发展，企业家对新员工的影响变得不那么直接和强大。当直接影响减弱时，文化成为信仰和价值观传播和维持的关键手段。混合型组织面临着建立致力于社会使命和有效运营的组织文化的双重挑战。

为了实现使命，同时赚到足够的钱来维持运营，混合型组织的领导者必须做出深思熟虑的文化决策。首先，他们必须确定并传播组织价值观，以便于在对社会使命和有效运营的承诺之间取得健康的平衡。同样重要的是选择、发展和管理能够认识及追求社会和经济价值的员工。

由于混合型组织并不普遍，因此通常不存在在混合型工作环境中具有丰富经验或受过培训的求职者。混合型企业家的另一种选择是聘请来自一个部门、拥有工作经验的人——无论是社会部门还是市场部门——或两者兼而有之。雇用以前在同一部门工作过的员工或许能降低组织冲突的可能性，但这会大大增加使命漂移的风险，因为员工可能会陷入他们在以前工作中学到的习惯和技能。另一方面，雇用来自不同部门的差异化人员组合可以帮助组织更好地平衡其社会和经济目标，但也存在员工之间发生冲突的风险。

玻利维亚小额信贷非政府组织Banco Solidario（BancoSol）是1992年首批将其贷款业务分拆为受监管的商业组织之一，从典型的非营利组织转变为混合型组织。作为一个非营利组织，BancoSol无法满足低收入企业家的贷款需求。新成立的混合组织将更有能力实现这一使命，因为它将能在财务上自我造血。BancoSol既需要社会工作技能，又需要银行业务技能，因此它从社会和商业领域招聘了一批员工，并计划培训他们一起工作，以实现共同的目标。根据BancoSol首席执行官Francisco Otero的说法，将社会工作者转变为银行家，将银行家转变为社会工作者，将创造一种平衡的组织文化。然而，尽管BancoSol进行了培训，但其员工的单一目标背景使他们难以适应混合型模式。更有甚者，具有社会工作背景和具有金融背景的人通常互相怨恨并不断斗争，从而导致组织难以运作。

另一家玻利维亚商业小额信贷组织Los Andes在BancoSol之后三年推出。它从BancoSol的经验中学到了很多，并采用了截然不同的招聘和社会化方法。 Los Andes没有寻找在社会福利工作或金融方面有经验的求职者，而是聘请基本没有工作经验的大学毕业生，然后把他们培训成既致力于组织的社会使命，又致力于有效运作的小额信贷官员。这个想法是，如果没有基于社会或以利润为基础的经验，员工会更容易坚持混合型使命。尽管这种方法最初限制了增长率，但事实证明它更具可持续性。后来，BancoSol改变了招聘战略，采用了一种接近Los Andes的方法。

Los Andes的策略是雇佣缺乏经验的人，并培训他们适应混合型组织的工作环境，这可能并不是早期成长的理想选择。但我们研究过的许多混合型企业家都采用了这种方法。例如，法国非营利组织Adive也采用了同样的策略，该组织旨在通过将法国企业的劳动力与少数族裔供应商和企业家联系起来，改变法国企业的劳动力结构。联合创始人Majid El Jarroudi解释说：“在混合型组织，与对工作内容没有先入之见的年轻员工共事往往更容易。”、“他们可以接受培训来完成工作，同时接受社会使命和有效运作的需要。”

无论他们选择哪种招聘方式，混合型组织都面临着设计薪酬体系，任务和治理政策的额外挑战，这些政策能够强化致力于社会使命和有效运营的组织文化。例如，Los Andes’为信贷人员开发了一套激励机制，将薪酬与其投资组合中贷款的数量和质量挂钩。所使用的质量标准旨在确保追求社会使命仍然是Los Andes的优先事项。

在2007-08经济危机之后，全球经济体系一直被认为处于破裂的状态。年轻人对改革的呼吁特别强烈。大规模的事业，不断膨胀的债务和根深蒂固的不平等，使得一代年轻人对现代资本主义感到沮丧并且有动力去改变它。在改革的呼声中，混合型企业家正在开辟一条道路，重新构建当前的经济秩序，将现代资本主义的原则，实践和逻辑与更具包容性的人道主义理想相结合。

这一运动的实质是社会组织和商业部门的根本融合和重新配置，从处于完全独立的两个领域到走进共同的空间。目前正在创建的混合型组织是一个试验场，我们希望能够复制最成功的模型（参见下图中的黄色箭头）。然而，混合型企业家并不是经济融合的唯一参与者。现有的营利性和非营利性组织也是这一趋势的一部分。 

利用价值创造和战略整合的指南，可以将组织从纯粹商业或社会部门的活动发展为更加综合的混合形式。虽然企业的社会项目曾经主要是慈善事业，与商业核心完全不同，但许多企业正在采用更加综合的社会责任项目，其中经济和社会价值的创造是相互耦合的。（见上图中的橙色箭头）。同样，许多非营利组织继续寻求方法来调整其现有模式，以产生一些收入，减少对捐赠者的依赖（见上图中的蓝色箭头）。

我们预计这种混合运动将是缓慢而渐进的，因为现有组织在被嵌入既有的变革模型和利益相关者网络的情况下，任何重大策略性改变都会受限。为了实现完全混合，营利性和非营利性组织以及混合型企业家需要与其创造社会和经济价值的目标相一致的资源。混合型组织需要在法律地位，专业培训和融资方面进行创新，这样他们就不需要在社会和经济目标之间进行不断的权衡取舍。在具体实践中，关键步骤是开发能够识别社会和财务价值的衡量和报告系统。这个生态系统的发展不会是单个英雄或组织的工作; 相反，这将需要民选官员、政策制定者、社会影响投资者、教育工作者和消费者创建新的体系，他们将培养出新一代混合型组织及其管理者。

注意，我们并不是说所有的非营利组织都应该追求利润。社会问题的一些关键解决方案可能永远不具有商业可行性，我们就是得通过赠款和补贴继续支持这些解决方案。我们也不相信所有公司都可能成为完全融合的混合型组织。但对于许多企业家而言，混合型模式为创造社会和经济价值提供了一个有前景的工具。总有一天，我们可以把混合型组织的发展视为全面重新制定当前经济秩序的早期步骤，要知道，尽管目前的经济秩序取得了种种成功，但仍有许多人被剥夺了权利。混合型组织为现代资本主义提供了大胆，可持续的人道主义原则。然而，正如所有广泛的社会变革一样，成功需要领导力和不懈努力。混合型组织的前景是真实存在的，但未来仍有很多工作要做。

注：Julie Battilana是哈佛商学院组织行为学的教授，她同时也是哈佛肯尼迪学院的社会创新教授，在肯尼迪学院创立了社会创新与创变行动项目(Social Innovation and Change Initiative)。她的研究考察了混合型组织以及他们在创建和维持致力于社会使命和有效运营的组织文化中所面临的挑战。

Matthew Lee是INSEAD商学院新加坡分校助理教授，哈佛商学院管理学博士。他的研究重点是追求社会和财务表现的企业家和组织。此前，他曾是波士顿和纽约市Bridgespan集团的非营利战略顾问。

John Walker是哥伦比亚大学国际和公共事务学院的兼任教授，教授为社会企业筹集资金的课程，他也是tempCFO纽约的首席财务官。他曾担任Echoing Green的财务总监，领导所有影响力投资计划。

Cheryl Dorsey是全球社交风险基金Echoing Green的总裁，该基金自1987年以来已向全球500多家下一代社会企业家颁发了3100万美元的启动资金.Dorsey于1992年获得了回声绿色奖学金，以帮助推出Family Van，一个社区波士顿的移动医疗单位。

SSIR1分钟前

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