由日本社会创新实践引发的思考：自我认知与集合影响力
本文为“东亚社会创新”专栏文章，该专栏由乐平基金会支持的东亚社会创新倡议（EASII)出品。EASII旨在推动东亚地区跨界、跨领域的社会创新理论与实践的分享、交流和合作。
今天，通过与包括企业在内的多方行动者合作来实现社会创新，突破单打独斗局限的新途径正在形成。这就是被称为“集合影响力”的新潮流。
与某个社会问题相关的所有利益相关者，朝着共同的目标发挥各自独特的强项，取长补短齐头并进，这就是集合影响力。
集合影响力处在社会创新理论两大脉络的汇集之处。一条是运用商业手法来提高社会影响力的理论脉络；另一条理论脉络认为只有建立起个人-组织-社会的连接，改变每个人的价值观和意识，才能实现真正的社会变革。
本文将刊于《斯坦福社会创新评论》中文版
作者：井上英之，日本庆应大学特聘副教授，Inno-Lab共同创办人
译者：李妍焱，日本驹泽大学教授
全文约9600字，读完约需19分钟，建议收藏细读。
社会创新领域的方法论不仅得到了非营利组织和公共部门的关注，也汇集了来自商业部门的瞩目。对解决社会问题途径的探索不仅可以使企业尽到其社会责任，同时也能帮助企业在成熟市场发掘到新的需求，从而创造出新的经济价值。本文在整理社会创新理论来龙去脉的基础上，探讨集合影响力这一新途径的实践方法，如何才能使企业与非营利组织以及公共部门等一起设定共同目标，携手并进来解决社会问题?
你是否在街头或者车站遇到过《大问题》杂志的销售员？大问题（Big Issue)杂志起源于英国，是一个以支援无家可归者为目标的“商业活动”。杂志定价的一半以上都会成为销售员的收入。销售员们很清楚，每卖掉一本杂志会带给自己多少收入，这能帮助他们设定房租预算的目标。能租得起房子就有了一个固定的住址，方便他们去应聘就职。《大问题》是这些无家可归者走向自立的第一步。
《大问题》商业模式的另一个特点是建立起了无家可归者与社会之间的连接。销售员每天都站在街头，日子久了就会有路过的人过来打招呼，或者问“昨天怎么没看见你呀”。这些和职场、家人切断了联系的无家可归者，通过这份工作开始重新找回尊严和与社会的关联。我作为大问题基金会（以“大问题日本有限公司”为母体成立）的理事，参与支持无家可归者和生活困窘人群的活动已有十余年。“大问题”的愿景是实现没有无家可归者，人人都能拥有属于自己一席之地的社会。
《大问题》杂志的街头销售员里面还有人被每天路过的企业老板相中，找到工作的成功例子。然而社会远非如此单纯。这位前销售员在新公司里还是没能找到属于自己的位置，干了没多久就辞去了工作。因为他觉得还是回到街头，一个人更轻松自在。
如此看来，即使《大问题》的商业模式取得了成功，如果接纳无家可归者的社会没有发生改变，那么他们还是会重返街头。产生无家可归者问题的根本原因之一，是职场和社会对于多样性没有足够的包容力。此外，要从根本上解决无家可归者问题还需要有多方专家的配合，为他们提供心理支持、学习电脑技术等技能方面的支持。也就是说，不仅要有非营利组织，还需要企业、政府部门、专家等多方参与合作，才能迈向大目标的实现。
解决困难的社会问题是每个人都有的需求，其中自然蕴含着市场价值。从上世纪90年代开始，“运用商业手法，解决社会问题”的潮流在全球兴起，在日本也从2000年代初期受到瞩目，被称为“社会创业家”或者“社会企业”，近年来则主要被称为“社会创新”。社会创新一般指“面对复杂的社会问题，将前所未有的思路和想法结合起来从而引发变革，催生新的社会形态”，有时也用于表述与社会创新相关的动向，项目和手法。
社会创新对于企业也具有重要的意义。企业参与社会创新，绝非仅限于企业履行其企业社会责任（CSR）的范畴，可以说已经成为企业战略不可缺少的一环。对于在成熟市场中面临发展瓶颈的企业来说，发掘社会需求，摸索自身如何参与解决社会需求的过程，有助于企业重新理解市场，突破瓶颈。
我在2002年创办了日本首届社会创业计划大赛（STYLE），并于2003年成立SVP东京（东京社会创业伙伴），旨在助力锐意解决社会课题的各类组织。2005年，我还在日本大学首次开设了社会创业课程。在参与构建日本社会创新机制和生态系统的过程中有机会与世界各国的先行者们交流，受益匪浅。
今天，通过与包括企业在内的多方行动者合作来实现社会创新，突破单打独斗局限的新途径正在形成。这就是被称为“集合影响力”的新潮流。本文将回顾社会创新领域发展至今的历史以及对现阶段的思考，阐明社会创新已经成为企业经营战略，组织发展，人才培育甚至对于企业进化本身来讲必不可少的途径。
2011年，《斯坦福社会创新评论》发表了一篇名为“集合影响力”(Collective Impact)的论文。在约翰・卡尼亚（John Kania）和马克・克莱默（Mark Kramaer）合著的这篇论文中指出，集合影响力是与“各个机构为解决问题单打独斗”这种既有的手法完全不同的新途径。集合影响力具体被定义为：“由来自不同领域的关键人物所组成的群体，为了解决某一特定的社会问题，设定共通活动纲领的参与方式”。
多方携手合作，共同应对某个问题，这并非什么新的想法。诸如政府和民间力量共同合作开发药物、疫苗，以应对发展中国家传染病这类为某一共同目的，跨领域集结的例子已经有不少。但是，集合影响力在五个层面上与以往合作方式完全不同。
第一，为应对一个社会问题，所有有可能参与的利益相关方都参与进来。
第二，所有参与方对如何测量和评估成果达成共识。
第三，各参与方的行动相辅相成。
第四，各参与方始终保持沟通。
第五，有专业机构和旗下的专职工作人员来协调管理整个过程。
通过这五个层面，所有参与方都能放下各自的目标，发挥自己的强项，朝着共同的目标努力。
卡尼亚和克莱默的上述论文中将“共同奋斗（Strive Together）”作为集合影响力的一个代表性案例。
“共同奋斗”是美国俄亥俄州辛辛那提市及其周边地区的基金会领导人，政府官员，学区代表，当地大学校长，教育领域非营利组织领导人等300多人参与的网络型组织。该组织以“从摇篮到就业”为共同口号，以改善所有从幼儿到20多岁年轻人的教育质量为使命，采用了统一的成果测量方法。“共同奋斗”用三年时间组成了15个团队，每隔一周邀请外部的引导师主持讨论，加深对于共同活动纲领的理解，为相互学习、相互支援打下基础。“共同奋斗”成立四年后，尽管教育方面的行政预算大幅削减，但在三个大的学区，接受学前教育儿童的数量，小学生的阅读及算数成绩，高中毕业率等数十项指标都得到了大幅度的改善。
与某个社会问题相关的所有利益相关者，朝着共同的目标发挥各自独特的强项，取长补短齐头并进，这就是集合影响力。集合影响力这一方法论在全球引发了很大反响。世界各地纷纷开始交流集合影响力的实践案例，分享从中获得的经验教训。
集合影响力处在社会创新理论两大脉络的汇集之处。一条是运用商业手法来提高社会影响力的理论脉络；另一条理论脉络认为只有建立起个人-组织-社会的连接，改变每个人的价值观和意识，才能实现真正的社会变革。这两种理论脉络原本少有交集，但近年来，它们开始汇集为以“集合影响力”为代表的新思潮。当今世界，很多慢性的社会问题已经病入膏肓，我们急需深入的系统性变革，而社会变革也能给企业和市场带来连锁反应。
从上世纪80年代起，以解决社会问题为目标，引入商业手段及管理、思维方式的动向开始受到注目。其中一个知名的成功案例为消除教育差距而战的“为美国而教（Teach For America）”。这个机构于1989年由当时还是大学生的温迪・卡普（Wendy Kopp）创立，迄今为止已经派遣了6万名充满热情的年轻人去做教师，目前正在任期的7000名教师被分配到2500个学校，覆盖学生数40万人，其发展壮大令人瞠目。
1983年，经济学家穆罕默德・尤努斯创立了为低收入人群提供无担保小额贷款的格莱珉银行。之后，曾就职于麦肯锡和美国环保部的比尔·德雷顿（Bill Drayton）创立了阿育王(Ashoka)，他将卡普、尤努斯所代表的这群人称为“社会企业家”。阿育王开始在全世界范围内寻找有广泛影响力的社会企业家，支持其事业的拓展。社会企业家的概念也开始逐渐渗透到商业界。
90年代后期，随着IT创业热潮的到来，社会创业热潮也接踵而至。在互联网经济，咨询公司，投行获得成功的商业精英们开始觉得，只要发挥他们的商业技能，加上活用IT技术，就应该能改变世界。这群精英带着一股“无所不能”的冲动开始汇合到社会创新领域。知名商学院里的社会创业课程不断增加，在MBA毕业生的职业设计中也开始出现了“社会创业”，或者“为拥有社会影响力的营利性、非营利组织工作”的选项。
与此同时，社会领域的投资和财务管理也导入了商业思维。例如，慈善基金会一改单年度资助非营利组织的做法，而是和创投资金一样采用陪伴式，长期资金支持的体系。提倡这一做法的是1997年于《哈佛商业评论》上登载的题为“善资本（Virtuous Capital）”的论文。一时间慈善创投在美国如同雨后春笋，其中的代表性机构是本部位于旧金山的REDF。该机构提出将社会影响力换算为经济价值的手法，即 “社会投资回报（Social Return On Investment， 简称SROI）”，成为全球的热门话题。在这个潮流的影响下，基金会和国际机构，政府机构等也开始采用商业性的手法和思维。
在这个潮流中，如何规模化是一个挥之不去的大问题。如何才能不止步于解决局部性的个别问题，而获得更大范围的影响力呢？“为美国而教“作为一家机构无疑是成功的。但是全美有数千万学生的教育环境亟待改善，距离“为所有孩子提供合适的教育机会”这一机构使命还相差甚远。1994年，当时的美国总统克林顿就社会活动领域的规模化之难说了如下一番话：“我们今天面临的几乎所有（教育）问题，都有某个人在某个地方拿出了解决方案。但是看起来，我们不擅长在其他地方成功复制这些解决方法”。
那些踌躇满志进入社会创新领域的商界精英、MBA们也在实践中认识到，要实现规模化有多困难。单纯复制产品或者服务项目是远远不够的，如何才能真正改变人们的意识、生活状况，使“变化”扩展开来才是问题。（这就是之后我们要论述的“成果”）。
要共享更多的实践经验，解决刻不容缓的社会问题，需要扩大的不是某一家机构的规模，而是影响力本身。由此出现了一系列基于这一思考的论文，包括对规模化的对象和方法进行梳理，变革理论等等。2007年，希瑟・格兰特（Heather Grant）等人对美国实现大规模发展的12个非营利组织实施的调查结果令人深思。这些非营利组织实现规模化的原因并非如大多数人所想象，在于其“经营管理完美无缺”，而是源于和有影响力的外部组织之间的合作。格兰特在调查中指出，通过政府、企业、媒体以及其他非营利组织等相关方合作，共同创造出更大的力量，从而更深入地改变人们的意识和行动，实现系统性变革。此外还有一些研究指出，以生物界为比喻的“生态系统”的设计不仅对于企业经营来说非常重要，对于多方共同解决社会问题的情况来说，其重要性更是不言而喻。总之，大家已经开始意识到，要达到社会创新的规模化，原有的思维和方法已经力不从心。于是出现了与另一个理论脉络的重合。
社会创新理论的另一个主要潮流认为，世界是个体有意无意的行为和习惯的累积，反映着每一个人的价值观和思维模式。因此我们需要了解现状的趋向是如何生成的，理解其构造，才能更深层次地引起社会变革。这是一种追求系统性变革的理论脉络。这一脉络具体体现在经营学领域的组织发展理论以及对系统学的应用，包括系统性思维，冲突的解决，社区开发等领域专家们的对话等方式。我们对人和组织，区域和社会如何才能真正得到改变进行反复的探索和实践，而在这一过程中产生的社会变化也被称为社会创新。
例如《学习型组织》（1990年）的作者，经营学家彼得·圣吉（Peter M. Senge）指出，社会是一个所有事物都相互连结在一起的，具有整体性的复杂体系。如果不掌握“自己亦身在其中”的系统性思维，就不可能实现组织和社会的改变。与彼得·圣吉一起执笔《未来显现（Presence）》（2005年）的奥托·夏莫（C.Otto Scharmer）于2009年发表了《U型理论》。夏莫通过访谈多位企业家和创新者发现，“当人们意识到自身的固定观念或者偏见，并摆脱其束缚，去观察和感受事物原有的样子时，希望与他人共同创造的未来愿景就会自然而然地显现出来”，并提倡有意识地引发这一过程的方法论。此外还有荷兰皇家壳牌公司提出的“情景规划（Scenario Planning）”来构筑愿景和战略的手法，以及在废除南非种族隔离政策、构筑和平的过程中颇有成绩的亚当・卡钦等专家所开发出的不同价值观、立场的人们通过对话和合作超越对立，共创未来的方法等等。（参照小栏目“系统性思维理论和U型理论”）。
圣吉和以提倡情商概念闻名的丹尼尔・戈尔曼（Daniel Goleman）在共同执笔的《三重专注力：如何提升互联网一代最稀缺的能力》中论道，这些方法论的共通之处，在于“自我（Inner），他人（Other），外部世界（Outer）这三者之间的关联性。举例来说，如果否定自我的孤独感，就很难理解、接受他人的孤独感；但是如果能够理解、接受自我的孤独感，则不仅能够更清晰地理解他人同样的感受，同时可以对世间各种相似的孤独感看得更清楚。这本书解释了个人的变化如何能影响到其对他人和社会的系统性理解。
主张运用商业手法解决社会问题的第一种理论脉络，其前提依然是“问题存在于我们身外，需要我们去解决”的既有思维方式；而第二种理论脉络则认为，社会和个人的关系呈现为复杂系统的分形结构，社会问题同样存在于我们自身。通过对话和观察，我们可以认识到包括自己和他人在内的系统力学，探索新的可能性。但是第二种理论脉络的不足在于，其效果的呈现需要比较长的时间，甚至有时会因为过于重视对话和内省，而无法付诸具体的行动。相反，第一种理论脉络有时会过度追求速效而忽视了问题的根本性解决，因此其关键在于如何能够接近深层次的系统性变化。再者，如前所述，为了实现规模化，第一种理论脉络的实践者们有必要在其他区域去改变人们的价值观和思维模式，因此需要去理解利益相关方参与的背景和关联性。在这种情况下，“集合影响力”的途径必不可少。不同立场的行动方在推进相互理解的同时，开始追求创造单打独斗无法实现的可能性。
在社会创新的各种场景中，这两条理论脉络开始相遇交织。
主张采用商业手法来扩大社会影响力的理论脉络，与主张以改变个人来实现系统性变革的理论脉络开始汇合。展望社会创新的前景，将“自我”-“事业”-“社会”联系在一起尤为重要。
标榜使命、愿景的企业或者社会组织不在少数，但是它们从事的事业和“未来”之间的关联性依然是模糊的。很多时候，这些企业、社会组织的参与者即使口口声声讲只要努力，总有一天会实现“未来”，实际上他们自己却并不真正相信。
变革理论（Theory of Change）旨在展现事业如何能与愿景、目标的实现联系起来的具体过程。
拿本文开篇介绍的“大问题”的案例来说，“大问题”通过在街头销售杂志的商业活动，来实现无家可归者可以自立的世界。因此作为产出的“事业”是实现理想社会，或者说实现某一特定“愿景”的手段。“变革理论”用“通过做XXX（事业）”→“实现XXX（社会）”，来体现变革的过程。与此同时，“销售杂志”与“自立”之间并非是一条直线，这个世界上不存在可以自动产生自立状态的商品。因此需要摸索怎么做才能实现自立，并将这个过程程序化，而在这个过程中存在着无法用直线描绘的力学作用。
在我们的事业愿景中，存在着许多诸如“自立”、“有活力”之类，与某种模糊的思维模式相关的东西。因此，变革理论不能停留在纸上谈兵，而是需要结合情感和身体感受的系统性理解。事实上，通过实验性地尝试和摸索，才能够去发现最为有效的感应点。例如，要让街头卖杂志的无家可归者从心底产生对自立的渴望，仅靠逻辑是无法驱动他们的。这一点和副交感神经的作用相似，需要通过泡个热水澡，听喜欢的音乐等方式来达到放松的状态。当我们将身体感受的改善也做为考虑因素时，那些原来属于我们帮助对象的人群开始发挥他们自身的力量来实现自立，新的可能性由此显现。
我们把愿景的中期目标称为“成果”，长期的目标称为“影响力”。对于“大问题”来说，实现无家可归者的自立是“成果”，而我们追求的长期影响力，则是一个“没有无家可归者，所有人都能各得其所”的社会。如前所述，这并不是“大问题”一家机构能实现的，需要企业和政府机构等其他行动方的合作。这就是为什么说我们需要“集合影响力”。
有时，做为实现愿景手段的“事业”会沦为目的本身。试想，如果过度重视杂志销售量，只追求规模与收益，《大问题》开始在网络上销售的话会怎样呢？销售员会失去与社会重构联系的机会，从而远离“自立”这一初衷。这么做也背离了接下来要谈及的“真正的自我动机”，导致失去对于顾客和相关人员的吸引力。
与揭示事业与社会之间关联性的“变革理论”同样重要的，是自我与事业之间的关联性。我们都知道，做好一件事情需要用心。当我们用心去思考为什么自己在做这件事，不自欺欺人，诚实地面对自己最真实的想法时，自信和勇气就会油然而生，体现出更高的韧性和抗压力。我们能从失败和挫折中学习吸收，下功夫积累创意，朝着理想目标执着努力下去。相反，如果只是为了他人，为了社会去拼命，而把自己放在一边，那么自我与事业之间就会产生断裂，创意会枯竭，最终精疲力尽。我见到过不少这样的社会企业家，我自己也曾经怀揣构建日本社会创业市场的使命感一路狂奔，险些中途失速。
如果你的“事业”与其目的之间的关联性足够清晰，那么就比较容易和参与者深层次的动机之间建立起联系。同时，通过与其他参与者分享彼此的人生故事，也有助于更深入地理解自己为何会参与其中。这一点也至关重要。
近年来，正念（mindfulness）在商界也非常流行。正念这一冥想方法能产生两个效果。一个是对于自我的呵护，保持自我身心的健康，提高专注力；另一个就是能引导参与者对身处某个事业时自身的状态、情绪有更清晰的感受，从而将自我引入一个“活得真实”的状态，并能够更加清楚地看清周围。这些都是支撑创新的重要因素。“活得真实”的人会更加有创意，有新的想法，更容易去创新。证明“活得真实“与”创新“之间关联性的研究颇多，比如一桥大学名誉教授野中郁次郎提倡的”知识创造理论“中指出，创意最根本的源泉就是喜怒哀乐等情感。
对于社会创新而言，除了以上两点之外还有一点很重要，就是“自我”与“事业”和“社会”的关联性。
“自我”，通过从事某一项“事业”，来实现某一种特定状态的“社会”，而这个“社会”也会以各种形式在“自我”的日常生活得以体现。圣吉等人将之称为“对体系的感知（System Sensing）”。在这个过程中，关键是要对“自我”在体系中的代表性有所认知。
例如在上述“大问题”的案例里，无家可归者通过在街头销售杂志，和路人结识，建立起了与他人之间的连接，重新感受到自身的价值。这种感受类似于当我们身处不熟悉的场所或情景中，如果有人上来打招呼，我们就会觉得一下“松了口气”。所有的“自我”都是社会体系的一部分，“自我”的日常感受是某种社会的缩影。挤电车时的不快感，体现着每天都要去同一个场所上班这种工作形态，以及城市的人口集中等社会体系的问题。而“自我”同时也是制造拥挤状态的一份子，而很多人和“自我”都有着同样的感受。“自我”的存在，一定是包含着与他人共通的“代表性”。“自我”感受到的困难和内心的波澜，反应出“社会”的一种需求，具有市场价值。如果有能够打开局面的好的方法和创意，也许会带来改变。
创新绝非遥不可及。我遇到的社会创新领域的引领者们，都在通过反复执着地实践来进化他们各自的变革理论，实现社会影响力。在此过程中，他们不仅通过左脑型思维，应用既有的商业手法，同时也驱使自省和动手等右脑型思维，发掘与他人共通的“代表性”，获得不断挑战的动力。
关于“自我”“事业”“社会”的关联性，1975年著名心理学家罗洛·梅（Rollo May）在《创造的勇气》中的以下表述很精辟：“如果你没有表达自身的思考，不去倾听内心的声音，就是对自己的背叛。而且，从不能够对整体做出贡献的意义上说，也是对共同体的背叛。我们需要在自己的存在中有一个核心，没有这种勇气我们会感到心灵的空荡。空荡荡的心灵带来漠不关心的态度，甚至懦弱。因此，我们必须永远把信念建立在自己存在的核心基础上。除此之外的任何信念最终都是不真实的。”
我所认识的很多投身于社会创新领域的人有一个共同点，他们都在乎“自我”的感受，并同时拥有超越自我的动机。奥托·夏莫的U型理论称之为“源泉”，他们的动力来自于深处，所以才能持续下去。在持续的过程中，他们中每个人都能深层次地，有机地连接在一起，从而促发整体性的变革。在自我的独立性得到维护的同时，推进社会整体的变化。
圣吉等人将这种状态表现为“社会性场景的呈现（Generative Social Field）”。笔者认为，这才是人类自古以来一直都有的，通过身体感知所获得的“集合影响力”。关于个体与集体关联性的这种理解深受包括日本在内的东方思想的影响。圣吉和夏莫等社会创新领域的代表性人物，很多都与东方文化有着密切的关系。“正念”也是以佛教为根基的。
二战之后，很多日本企业在追求经济增长的过程中，抹杀雇员的个性和多样性，象对待标准化商品一样对待他们，通过这一途径来实现规模化。这种方式的确有一定的效果，但是如前所述，巨大的社会变革需要的是个体，是“自我”。为此，企业需要能让“个体”成长，接纳多种多样的“自我”，时而与反对立场的人合作。为实现这一点，企业需要通过促进对自我的理解和接纳来构建能够发挥自我的企业文化。我们确信，通过加深对他人的理解，进而深入对世界的理解，一定能够开创新的市场，引导创新的实现。
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