我们是一个做餐饮 C2B 的公司，并不是餐饮行业经营者，而是这个行业的助力者。过去一直做咨询、做市场，“极致”这个词对我们来说不符合个人的性格，它太有杀伤力了，餐饮行业里如果你对自己的要求不是很高的话，确实做不到这一个行业的顶端，这是一个勤行。

铁板烧这个行业不好干，以前有单点八九百，现在被干成了自助两百多，大家如果有心从事这个行业，其实需要学《铁板烧神话》这本书里面的极致精神。关于“极致”我查了一下，从字面来讲就是最高的“至矣，尽矣，蔑以加矣”。

我们讲推人及己，以及推己及人，你要考虑客户对菜品有什么样的要求，你作为消费者是否也这样希望？推己及人这一点非常难，是否可以像对待父母一样对待客户，你的父母可以随时打电话让你帮助解决问题，但是如果你的客户在你的店里面遇到问题，你能否第一时间帮助他解决经营之外的事情。这并不是所有的企业都能做到的，这是我对极致的简单理解。

餐饮在追求极致上到底有什么样的困境？

中国餐饮每年的换手率 20%，意味着你看到的店铺餐饮许可证留着，可能换一个老板、换一批人在经营，非常地好进门但是非常地容易做死。外部的竞争环境非常恶劣，随便我爱吃东西或者喜欢某个菜系就可以去做，比如说铁板烧为什么不好做？因为它是一个注重面子的环境，还有很大一个问题——成本：小工和保洁阿姨包吃包住每月 3000 元，还有房租……餐饮人追求极致的路上有各种各样的困境。

比如说互联网餐饮有点餐、有外卖、有系统支持，比如说新的选择，比如说饿了么，但这些并不是餐饮企业自己生成的，你本身的流量就来自于你店铺所在的位置。餐饮其实变成了一个通道、一个加工厂，帮助互联网企业、平台企业在做事，因为没有了餐饮企业，这个平台企业是空的，我们也帮助他们拉了很多的流量进来。

大家知道只做线上外卖的企业有很多做不下去了，虽然没有店铺的投入但是依然要给平台很多的费用。互联网是不是好事？对消费者和企业来说都是好事，但是如果用不好会有很大的伤害。

我们曾经有一个客户就做爆品，一条鱼 88 元，他本来想拉客户来吃饭，后来发现客户来点了一条鱼一碗饭就走了，他对工具的理解和使用上还是有偏差的。

你的位置决定了你先天的优势，开在十字路口或者开在居民区里面不一样，你做的质量、速度如何，另外就是你的服务水准，这些都是决定你能否成功的因素。

一个企业要做到极致，像我们企业创业一样，它会有天使种子用户，我进入这个行业发现这个行业好东西太多了，我上来先选择自己做什么、在哪里做、卖给谁、菜单怎么设计、怎么做营销、怎么做推广……考虑的问题特别多。大家觉得这个行业入门很容易，但实际做好太难了。

我举一个例子，刚才讲餐饮的成功要素包括环境、出品和服务，“第一件事你怎么做”这是第一步，我们看到选址有不同的选法，包括我们还有客户做旅游团的就选择天坛对面，不同客户针对不同的客群定位完全不一样。

我听到最极端的选址是沃尔玛的创始人选超市的时候开着飞机在天上飞，餐饮做选址能否做到更科学？大数据公司是否可以通过一些人流、数据、手机信号获取来判断出这个地方的情况？但是你还要去现场看位置、租金、实际人流情况、上下班的环境，这是极致的第一步。

第二步是“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴”，比如说西贝莜面，他一家店折腾了9次还没有往市场上推，因为没有打磨好这个产品。

100、66、45，这是他 2014 年对西贝所有的菜做的一个计划，他说菜太多了，做中餐最麻烦的是上来菜单有好几百种菜，你要翻好多页找菜，体验非常差，他做减法，做到了 45 个菜，这对于餐厅来说是很难的一件事情，我怎么设计菜单、怎么平衡丰富菜和爆品之间的关系，他有一道菜是“黄河大鲤鱼”，确实好吃。

大家讲互联网思维爆品，餐饮能否做爆品？能做，但是要慎做爆品。西贝为什么要做爆品？它把其他的产品服务尤其是菜品放松，最后效果并不是特别理想。

对于餐饮来说，是不是选好地方这个饭店就能成，就能把自己的品牌做成一个连锁品牌？整个餐饮的上市公司利润都不是特别的高，西贝一年利润两千多万，海底捞是一个特例，他说一年 70 多亿的经营额小 10 个亿的利润。菜品，是第二阶段。

第三阶段就是服务，“望断天涯路”，这是很难做到的特别标准的服务。因为服务是由人来提供的，是由人对人、面对面交互的，这些过程中即使严格地要求我的人员也很难做到特别地标准，对于极致来讲，有时候你要求的太多了，就缺少灵活度，反而做不到特别的标准。

我记得有一次看海底捞的一个场景，讲海底捞外面有人出了车祸，很多人围观，结果海底捞就搬几个桌子出去，放了一些酸梅汤。如果你用钱、用绩效要求人，人慢慢地会被束缚掉，如果你用文化的工具打动他的话，会增加很多新的东西。

海底捞真的不好学，它的定义目标和文化比较简单，就那么一些：第一目标是创造公平公正工作环境，第二致力于双手改变命运，第三将海底捞推向全国，现在已经推向全球了。

它都是对人的一些基础要求，比如不赌博，首先你要人品好，它讲“家的文化”，很多管理者都是从底层干起来，它有两个度：第一是客户满意度，第二是员工满意度，这两个东西都是相对比较难量化的，很难考核。他们这种文化的架构，没有说不抛弃、不放弃，“不抛弃”是抛弃的你就走，留下的就是“不放弃”。如果你想把极致注入到每个人心里面，文化这个工具是非常必要的。

我不知道日本的企业是否会有这样的表象，但是它可能潜移默化地影响别人，我们讲日本的餐饮讲求极致，讲田中寿幸，他也是三年学员做大米饭，几年才能出师，他用日常的、重复的工作高标准建立自己的文化，这是第三个阶段。

最后就是专业求发展，你即使做技术的也可能搞不定餐饮的系统，确实需要去寻找第三方的机构帮助你做这个事，比如海底捞把自己的很多下属部门转化成有盈利能力的业务单元，包括它做人力的，做装修的，都打造成单独的服务机构，一方面给海底捞服务，一方面给社会服务。

在整个的产业链，前端收银的、做排位的、做会员管理的、做成本优化的、做 ERP 的、送餐的各种各样的公司，我相信有朝一日餐饮企业放在品牌打造，出品、服务、其余工作可以允许它使用社会化的第三方资源减少自己的压力。

餐饮要解决人的问题，极致服务也要解决人的问题，所以人是几个维度：第一先收集客户的信息，其次分析你的客群，再次在分析的基础上定义你的孵化、拉新、做各种各样衍生的客户服务，使客户真正在你这里得到很好的体验。这是解决人的问题，要一步一步地来，你对人的服务也要到极致。我们做五星级酒店、做头等舱的服务都要给客户很好的极致体验，那么吃饭是否也要有这种极致的感觉，现在没有一家餐饮可以让我用极致这个字来形容。

赵民：极致的客户体验是可以管理的