应对全球危机的“接地气战略”：政府、商业、民间须进行跨部门整合

埃隆·马斯克、娜欧米·克莱因、前不丹国王旺楚克。这三个人之间有什么共同之处？他们都是全球气候变化运动中成功的组织者。

埃隆·马斯克创立了特斯拉。在他的领导下，该公司生产的电动汽车向以碳燃料为主导的汽车设计发起了有力挑战。克莱因是一位作家和社会活动家，她2014年出版的新作《天翻地覆——资本主义vs气候危机》（This Changes Everything: Capitalism vs. the Climate,）旨在通过社会运动来应对气候变化。 而睿智的前不丹国王吉格梅·辛格·旺楚克可以说是这三位人物中迄今最具影响力的一位，尽管影响范围仅限于他的小国。在他的督导下，不丹的森林覆盖率从40%增加到60%，让更多的碳在这个过程中被吸收封存。

技术性解决方案对应对气候变化十分重要，当然，经济因素也同样重要。然而，我们更需要关注的是，政府、商业、民间三大部门如何在各地区以及全球范围做出努力，如何进行跨部门的战略整合？我们想把这一组织和整合的过程称之为“接地气”，而不是“全球化”。这是一种自下而上的学习，而不是自上而下的规划。

为此我们研究了12个应对气候变化的案例，这其中有一些众所周知，另一些则默默无闻。这12个案例代表了一系列独立的战略立场，而不是一个综合的战略视角。

这些立场体现为三种形式的有组织行动：一是集结型策划，这往往是政府机构（公共部门）的许多举措的特征；二是基层参与，最常见于社区组织；最后一种是自主创业，这种形式尤其受到企业的青睐。尽管每一种形式都有其优点，但只有通过整合，才更有可能在解决气候变化问题方面取得重大进展。

    应对气候变化的十二个案例

我们的研究对象包括以下12个应对气候变化的案例，前四个案例发生在公共部门，中间四个在民间部门，最后四个在商业部门。

上述案例中有一些取得了令人瞩目的成功，而另外一些则显示出了足够的潜力。这其中有些项目显然是经过精心整合而确立的，比如《巴黎协定》，这是世界上绝大多数政府首脑会晤商议的结果。而有些举措则是在社区当地的基层学习中产生的，比如丹麦的风能会议。还有些举措是在商业部门中制定的，旨在利用竞争优势获益，比如飞利浦的例子。最值得注意的是，所有这些项目都相互独立，有着自己的战略立场。

我们按公共、民间和商业三个部门将这12个案例分类（每个部门四项）。因为三大部门倾向采用不同的流程方式，我们将这些流程分为集结策划、基层参与和自主创业三种形式，并分别讨论它们在特定部门中的使用趋势。

我们发现，公共部门尤其是大国政府之间，更倾向于采用集结型的战略。由于政府往往需要在采取行动之前先进行立法，换句话说，在实施计划之前制定方案，因而政府应对气候变化的政策制定过程往往需要深思熟虑、清晰明确并具有前瞻性。

因此政府通常以自上而下的方式进行承诺、计划和治理，包括政策领导到市政服务，有时甚至延伸到更广泛的社会层面，比如碳定价。这个过程可能依靠某种强制性手段，例如命令、限制、法规法令，或者依赖于激励性政策。前文所列举的四个公共部门的案例包括国家条例、多边协定以及类似不丹关于森林覆盖率的法令。

鉴于气候变化问题的严重性，许多对此深感焦虑的人士呼吁采取这类集结型的举措来应对。从1961-1972年首次将人类送上月球的阿波罗计划，以及二战后美国向欧洲提供经济援助的马歇尔计划的成功都是他们推崇这一方式的依据。然而，利维坦式的强势社会架构目前在西方并不受欢迎，而且于1997年签署，并随后被世界大多数国家忽视的《京都议定书》也说明了国家规划层面所面临的障碍。

然而，还是有一些成功的例子，尽管其影响的范围相对有限。例如，1989年《关于消耗臭氧层物质的蒙特利尔议定书》，呼吁工业化国家稳定并减少导致臭氧层被破坏的氯氟烃（CFC）的生产和消费。该议定书在今天被认为是一个突破，但在当时，科学家和许多签署国都认识到其最初的条款是不够充分的。因此，该条约设计得比较灵活，以便随着新科学的出现，可以引入更宏大的目标。换句话说，该协议在促进公共部门集中规划的同时也引入了自然发生的学习过程，效果或许比人们普遍认为的更加明显。

然而，当时围绕气候变化问题的政治和经济利益博弈不像如今那么激烈，意识形态的差异也没有如今那么显著。《京都议定书》试图通过一项全面的协议，一蹴而就地解决气候变化问题。《京都议定书》的失败表明，仅仅依靠政府来带头应对气候变化可能只是一厢情愿。对于那些认为在一尘不染的办公室，通过精确的分析就能解决问题的人来说，这个世界可是一个相当混乱的地方。

民间部门包括那些既不隶属于政府，也不是投资者私有的正式和非正式的社团组织。其中有些组织是由组织成员共同拥有的，比如合作社，另外一些组织则不属于任何人，比如塞拉俱乐部和女童子军。十年前，保罗·霍肯在他的著作《看不见的力量》（Blessed Unrest）中指出，世界范围内这类组织的数量超过了100万。

民间部门中的各类组织倾向于推动基层参与的方式，尽管支持社团组织的慈善家和基金会可能并不总是理解和赞同这种做法。在这里，行动战略通常来源于学习和经验，这意味着不同背景、形形色色的人都可以成为战略师，尤其是那些领头的社会企业家们。正如鲜花盛开在土地上一样，社会运动也往往出现在当地社区，大部分是对当地关注点的回应。有些地方举措最终会发展成为全球性机构，比如绿色和平组织。

这类项目的成功通常需要个人乃至社区高度的奉献精神。当这种情况出现时，变化可能是突然和巨大的。正如20世纪80年代席卷全球的反毛皮运动，突然改变了许多人穿毛皮大衣的习惯。因此，我们不应低估民间部门推动社会变革的潜力，尽管这种变革难以预测。

企业作为市场的独立组织形态，最倾向于通过自主创业来应对社会问题。对于那些充满创意的企业家来说尤其如此，他们开发新产品、服务和技术来满足社会需求，正如前面讨论的特斯拉和手撕燕麦那样。

这些年来，商业部门对于气候变化的看法一直在发生改变。许多高管最初认为与业务无关的东西后来被视为对企业运营的威胁，现在则更普遍地被视为是商业机会，正如飞利浦的例子。《麻省理工学院斯隆管理评论》（MIT Sloan Management Review）和波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）2017年进行的一项调查表明，90%的高管认为，可持续发展是公司的优先事项。 当然，有许多小型公司也参与其中——开发新型太阳能电池板、管理能源分配的软件以及碳捕集建筑材料等。政府可以推出激励措施来鼓励这种创业行为，但是无法保证会产生什么结果。

商业部门的战略往往结合了本文描述的其他两个部门的特征。成熟的大公司可能自然而然地青睐自上而下的集结型战略，而创业公司可能更重视灵活性与适应性，就像马斯克在特斯拉反复做的那样。他已经将公司从豪华汽车制造商转变为大型电池生产商和电力基础设施供应商。这种新颖的想法可以在这类企业中的任何地方出现，也可以在大型企业中出现，这表明商业部门存在着一种自上而下与自下而上混合的机制。

     孤立行动的局限性

许多人期待政府出面解决气候变化问题，让终极权威来管理气候变化可能带来的威胁。当然，政府需要设置各种限制来保护公民，也可以采取激励措施来鼓励公共问题的解决方案。然而，正如《京都议定书》的失败所表明的那样，仅靠政府是无法解决问题的，政府有时甚至无法起带头作用。2015年联合国气候变化会议（第21次缔约方大会）达成的《巴黎协定》也可以进一步说明这一点。

还有一些意见则支持由企业带头应对气候变化，期望企业能够拯救地球免受全球变暖的影响。企业当然可以提供解决方案，但迄今所取得的进展还远远不够。特斯拉这样的公司可以激发公众的想象力，但是道路上行驶的电动汽车数量仍然很少——仅占全球汽车总数的0.1%多一点。与此同时，一些强大的能源公司却一直在阻止大规模地取代碳基燃料。总的来说，许多公司的应对措施似乎微不足道——例如，花力气绿化办公环境，但是继续做着同样的生意。我们没有太多理由可以认为企业在带头解决问题。

最后来看民间部门。如前所述，基层参与有时会掀起某些浪潮，从而引发深刻的社会变革。但是，民间部门无法单独实现这一点，需要企业的参与来提供产品、服务和基础设施，才能在日常生活中实践新的做法。有些时候，企业是在民间部门组织的行动、或者政府颁布的法规、激励措施的推动下才会这样做的。而政府立法可能也是民间部门施加压力的结果，换句话说，是为了让民间社会涌现的东西变成深思熟虑的法规。因此，虽然民间部门可能在发起重大行动方面发挥关键作用，但没有一个部门能够独立于其他两个部门解决气候变化问题。

     冲突还是整合？

应对气候变化的行动是否可以通过三大部门之间的张力甚至对抗来推动？在某种程度上的确如此。但是，要超越迄今为止各自的立场，在战略视角上取得实质性进展，就需要大力整合三大部门的努力。跨部门合作，乃至在各部门之间跨机构合作确实不易，但这必须成为现实。

三大部门的行动经常互不相容。例如，民间部门的倡导运动会让企业变得更有敌对意识而非建设性。同样，政府规划可能会扼杀商业创新，比如制定出否定潜在好想法的法规，就像企业游说可能会阻挠至关重要的立法一样。此外，认为企业或政府才是带头人的想法可能会阻碍民间部门的努力。民间部门虽然缺乏监管权和财力，但具有与社区关系密切的优势。

当三大部门行动的目的相互背离时，会有螺旋向下进而崩盘的危险。如图中逆时针方向所示，社会运动抗议、抵制企业、有时还会破坏企业的努力，企业游说政府放松监管，而政府则继续承诺并制定与商业和民间部门的实际活动相脱离的政策。

当三大部门的努力发生冲突时，会产生螺旋下降式的反作用。（左）

当三大部门实现整合时，会催生螺旋上升式的建设性活动。（右）

然而，当三大部门一起建设性地相互支持时，可以产生螺旋上升式的整合效益。民间部门的行动推动政府制定监管和激励商业企业的法律，而商业企业则为民间组织提供应对气候变化所需的商品、服务和基础设施。因此，每项举措都可以在三个部门中催生更多的举措，共同实现这种螺旋上升式的整合。也许更重要的是，这一做法还可以产生建设性的整合网络，例如联盟、合作伙伴、合资企业等等。当然，合作同时的某种对抗可能是有益的。譬如，当一个非营利组织支持负责任的企业活动时，另一个组织则抗议不负责任的企业活动。

总之，解决气候变化问题可能需要每个部门专注于自己最擅长的事情，并与其他两个部门合作共赢。社区参与活动，政府实施立法，企业进行投资。我们相信健全的社会就是这样取得进步的。为了说明这一点，我们列举了三个例子，分别代表全球、国家和城市三个层面上的举措。

共益实验室（B Lab）最初是一个来自民间部门的倡议，旨在“推动全世界的商业向善运动”，于2006年由两位关注社会问题的企业家在美国成立。这两位创始人之前出售了他们的运动服装公司，但随后眼看着那家公司对社会责任的许多承诺消失了。他们认识到对社会问题的漠不关心是全球范围公司治理系统的普遍问题，并由此倡导了一种新公司形式的立法，这种公司形式要对所有利益相关者负责。

共益实验室充分利用了三大部门的优势。通过与政府合作，推出一种全新的法人形式，称为“共益企业”（B Corporation）。这类公司认证明确关注三重底线——财务、社会和环境表现。这使公司高管摆脱了迫使他们追求股东价值最大化的法律限制，这种信托义务阻碍了许多将减缓气候变化纳入公司战略的努力。共益实验室提供成为共益企业的认证标准，和一个支持对可持续发展进行影响力投资的评级系统。共益企业运动将作为非营利组织的共益实验室、提供支持的政府和共益企业成员各自的努力整合在一起，是三大部门合作共赢的一个典范。

截至2016年，31个美国州政府通过了共益企业的立法。另外，类似于共益实验室的运动组织Sistema B在拉丁美洲成立，加拿大和英国也推出了类似的举措。如今，在50个国家、130个行业的1800多家公司已经成功通过了共益实验室的认证，其中包括少数上市公司，比如巴西的Natura和美国的Etsy。

丹麦三大部门在提高风电利用率方面取得的成绩反映了对可再生能源的一个综合视角。如前所述，丹麦的风力发电起源于来自社区的努力，在不同的阶段由不同的行动者带头普及风电。譬如，里萨格和乔根森等人改装了约翰内斯·朱尔在1947年发明的涡轮机设计。随着初始原型机的部署，涡轮机的用户联合起来组建了丹麦风力涡轮机用户协会，合作设计安全可靠的涡轮机。一批小型创业公司通过反复试错参与了这一学习过程。

到20世纪80年代末，丹麦已经安装了数百台风力涡轮机。丹麦政府的综合规划支持了这一浪潮：由于20世纪70年代的石油禁运，丹麦在北海开发石油和天然气资源的同时推动向绿色能源转型，以彻底摆脱化石燃料。政府为风电行业的公司提供研发资金，并为使用风力涡轮机的农民提供补贴。政府还创建了涡轮机认证系统，促进了政府和企业界之间的互动。

丹麦案例的主要特征是：去中心化、合作和包容性。政府出台了一些政策来补偿房主因附近发电而招致的损失。每个发电项目都需要拨出一定比例的股份留给社区，而社区有权否决项目。结果是，新电力设施让人们广泛受益，从而平息了反对意见。此外，丹麦在1992年推出的碳税的40%用于环境支出，60%用于奖励应对气候变化的行业创新。到2020年，丹麦预计有一半的电力来自风力发电，35%的能源消耗来自可再生能源。到2050年，丹麦将实现百分之百无碳能源。

整合也可以在城市层面发生，这种整合甚至可能更容易，因为市政府往往与当地居民和他们的社区靠的更近（就像许多地方企业一样）。阅读关于遥远极地冰盖融化的报道是一回事，而应对自己社区的洪水灾害则是另外一回事。而且，市政当局是公众应灾的第一战线，包括消防队、医院和警察等等。

巴西的库里提巴市（Curitiba)几十年来一直走在可持续发展行动的前沿。在民间部门，库里蒂巴人开展都市农业，不断扩大绿地面积；而在公共部门，政府大力投资建设快速运输基础设施。当地学校用企业提供的文具、玩具和演出门票奖励垃圾回收。

一个更突出的例子是C40项目。C40于2005年10月由伦敦当时的市长利文斯通发起，是一个由五大洲91个城市组成的合作网络。这个网络发起的“2020倒计时”（Deadline 2020）倡议旨在实施《巴黎协定》。作为电力的主要买家，C40城市对电力市场施加影响，让其符合低碳议程，并推动建筑行业建造节能建筑，同时还鼓励汽车共享和可持续材料的推广。

对于市政当局来说，交通拥堵等问题近在咫尺，对于社会活动家也是如此：他们可以快速采取行动，并期望地方官员效仿。这一过程可能会产生分歧，但也可以鼓励三大部门之间的创造性互动，比如为社会企业和商业企业开辟更多的可能性。

   “接地气”战略需要互相支持

我们将这种横跨三大部门的整合战略称为“接地气”，而不是“全球化”。“全球化”一词往往与跨国公司的经济活动联系在一起。这个词也意味着某种一刀切的整合模式。相比之下，牛津英语词典将“接地气”（worldly）一词定义为“具有丰富的生活经验、成熟、实用”。“接地气”意味着我们有能力超越自己所在的一方天地，去理解地理或者制度环境不同的其他人的世界。接地气的商人能够理解政府官员的压力；接地气的社区参与者明白企业需要由商业利益驱动；接地气的政治家认识到有必要建设性地整合三大部门的努力；而各个部门的接地气人士都知道，他们可以从世界其他地区的同行那里学到不少东西。我们需要培养这种接地气的心态，共同制定应对气候变化的合作战略。

我们所说的整合不是关于目标的一致性，也不是关于作为行动先决条件的共识。不同的参与者可以出于不同的动机追求相同的目标，但是需要互相支持彼此的努力。在气候变化中，医疗卫生专业人士担心传染病的传播，外交官可能认为这是对国家安全的不确定性威胁，保险公司则担心极端天气事件下的财务风险。教皇弗朗西斯关注世界上的穷人，而环保主义者则警告物种灭绝的危险。然而，借用斯德哥尔摩恢复力中心（Stockholm Resilience Centre）的话来说，所有这些人都可以找到了一些共同的立场来支持同一个目标，“为人类创造安全的行动空间”。

当机构和部门之间为了地方或全球权力而相互竞争时，他们难以看清面临的共同问题，更不用说解决这些问题了。这种窘境我们已经经历了太多。气候变化没有“看不见的手”来协调不同的观点，只有越来越可怕的变暖现实威胁着全球。接地气的心态可以让不同的参与者求同存异，从而共同努力，实现从各自为政到影响全球的上升式整合。

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