伙伴来支招：项目回款延迟，我们可以怎么做
到第三、四季度，会进入项目评估-结项-收尾款，以及明年项目合作沟通的阶段，很多伙伴发现，项目执行了，成本垫付了，但项目款收不回来；或本来已经签订好协议的项目，但款项迟迟未拨，问了购买方，购买方说：服务可以先做，但资金要等等。
这是最近很多公益伙伴碰到的“难事”。
第76期启发时刻直播中，两位在政府合作上拥有丰富经验的伙伴：西安联众力创办人张丽宏、成都博方社创中心创始人邓富友，分享了自己的亲身经历，以及对过往经验的梳理总结，从策略/规划，到具体“追款”技巧，都一一为伙伴们带来了丰富的“行动参考建议”。
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我们也特别将要点内容做了文字整理，分为两个部分：
第一部分：组织从策略层面可以如何思考和规划，应对当下具体挑战和实际生存，也要考虑未来发展。
第二部分：具体问题的快速答疑，如项目回款延迟问题普遍么，影响如何，怎么进行风险分析判断，有合适的催款方法么，如何开源节流等。
方便伙伴快速参考。
（1）对于“机构当下实际的生存需求，和接下来的发展问题”，我们可以怎么做？
首先，有信心：“政府合作的项目资金早晚都会回来，只是时间问题”。
这主要源于政府自身的组织属性。政府部门属于国家权力架构的一部分，只要经过了正规政府采购流程，通过讨论与集体决策，签订了正规的书面合同，我们的服务就有合理合法的保障。加之国家对政府部门严格的监管体系，对于政府部门的恶意赖账行为，公益组织可通过曝光或投诉等方式处理。这些都是政府部门十分顾虑的，可能导致对方接受纪检委的相关调查，甚至牵连出其他的问题。
然后，要重视：组织需对项目回款延迟进行风险分析和判断，重视已经发生的延迟事实。
项目回款延迟的事实，传递了政府财政缩紧的信号。我们组织可着手将政府采购项目的业务比例降低，加强并突破基金会合作、拓展收费服务。对于拥有主动权的专业能力服务或者收费业务，我们社会组织可以要求先签约付费，后提供服务。通过对业务的变革，明晰业务的现金流回的快慢程度，掌握拨款的节奏，对此进行有效搭配、灵活调整，确保日常所需的现金流。再加上基金会合作的首款支持、互联网自筹项目等资金支持，逐渐降低政府采购项目的滞后风险。
另外，做好预判和确认：面对项目资金不到位，我们可根据实际情况判断是否继续开展。
首先我们从整体上预判风险，这笔资金需要垫付多长时间、预估拿回成本的可能性、预判大概多长时间可以收回款项，确保不会成为“烂账”。结合机构自身当前的垫付能力，团队共享共担的意愿水平，判断机构自身的承担水平。
然后，外部有一点很重要，那就是政府单位领导人的可信程度，我们需要确定其是否故意为难延迟，还是确实难以协调。实际上我们和政府部门的合作，真正合作的是某个局某个科室里面的某两三个人，他们也是政府体系里面“弱势群体”，其本身就受到政府体系的监管。很多时候资金能否拨付，不是由其能做主的。
再者，做好催款规划和管理跟进动作：对于回款慢或拖欠时间久的项目，应制定合适的催款计划并确保执行。
这其实是内部管理的问题。
首先我们需重视回款问题，将应收账款纳入到日常管理行为中，明确项目数量，项目拨款时间及关键时间节点、负责人，制作形成监测表单，以颜色表明其紧急程度，例如超过两个月到三个月的选用黄色标注，超过6个月的选用红色，代表已经非常的严重，必须要采取相应行动。
然后，形成沟通汇报的工作机制，明确机构负责人、主管、一线社工的沟通频率，分别与哪级领导进行沟通汇报。开展定期沟通汇报时，让资方了解项目的执行情况，用相对委婉的方式表明工作困难，缺乏资金难以将服务落地。在必要情况下可使用“文字工具”--恳请函，写明当前的项目进展、机构已经垫付的资金额度等信息，若不拨款对项目可能带来的负面影响等（小提示：注意恳请函最好能当面交到和我们对接的主要领导手上，若是和局里合作，可给到其分管的副局长及以上职称的人）。
最后，现金流的管理很重要：初创期的社会组织注意积累现金流，逐步实现现金流的健康有序发展。
初创期的社会组织，面临的最大难题是如何存活，拉到业务。建议抓住市场的契机，如针对政府部门大力发展的事务，全市所有的部门、街道乡镇社区都要搞，这个时候政府部门需要有合作伙伴，就看我们社会组织能否胜任，成为这个合作伙伴。
同时敢于开拓市场，具备垫付的资本并培养优秀的人才：例如社工站的投入，组织业务骨干外出学习，开发内容体系。重点在于创造引流产品，提高自身的话语权。除了主动拜访、引荐资方外，通过一定的服务形式将资方聚拢起来，如提升街道社区领导者的领导力创学计划，公益组织以培训导师或分享嘉宾参与，让对方认识到“这是一个专业的人，可平等合作”，后续对方也将更加主动，从而降低了前期的服务成本。
总结来看，公益组织需重点把握住以下三个方向：
对于公益组织，切记按照合同约定的有效落实，并具备书面佐证和凭证材料，履行好自身的责任和义务，不要被资方抓到把柄或借口，避免被扣款或拒绝拨款。只要做好了服务，这个经费就是事实，可以相信政府部门没有任何的借口或理由来恶意拖欠。
公益组织注意眼观全局，拿出部分精力关注行业、地域、议题的发展，政策的变化，资方是谁。当我们想尝试的时候，脑子里面能够浮现这些基本信息，为业务开拓打下基础。
每一个员工都是精挑细选，每一个都是特别宝贵。面对项目风险，团队成员同甘共苦，共担风险，珍惜每一个项目，才更珍惜每一个合作，更珍惜我们交付的服务质量。
（2）这些具体的实际难题，你们都如何回答？
Q1
-项目回款延迟的现象普遍吗？
-是的！我们都遇到过！
张丽宏：
以前很少遇到资方不给钱，或者项目结项后出现押款的行为，但这两年普遍出现，如“本来欠你20万，但没办法只能给17万，要是同意这钱就付了，如果不同意那就只能继续拖着。根据我们单位的情况，2021年业务量约300万，其中政府合作约200万，但实际从去年到目前，我们仍有30万的项目款待收回。加上疫情影响，原本承诺的的员工工资上涨也成了不切实际，对员工工资发放的焦虑感，到今年9月才稍微缓解些。
邓富友：
以我自身所在的成都博方社会工作发展中心为例，我们也遇到过结项后拿不到钱的情况，如2019年6月签订合同，到2019年12月项目结束并验收评估优秀，距离2年零8个月的时间了，我们一直没能拿到钱，对方也没说不给，但就是一直“走流程处理中”，到后面领导更换了，从合作政府部门的一把手、二把手，三把手到下面的科长和科员全都换完了。我们也只能尽力，最近终于得到了明确回复，说“你们的诉求已经收到，新领导正在加紧处理，应该最迟10月就能给到”。
除了这种结项后的项目未收到款项，还有正在执行中的项目，也出现回款延迟的现象。例如我们在宜宾的社区机构，与当地区县民政局合作的社工总站运营服务项目，费用约30万，安排了2名专职人员驻点运营，合同签约时间为2022年1月1日。到目前9个多月过去了，人员保持到位，服务持续开展中，但项目经费还没进账。项目员工的工资社保发放、宿舍租金、交通费用、服务费用、办公经费只能由机构垫付。不过，我们和这个政府部门之间的合作比较愉快，对方的态度一直很友好，说“不是不给你们钱，确实是我们现在财政没钱，一旦有钱了，马上就会帮你们解决”。后来我们想了一些办法，资方迫于压力，但实在没钱，鉴于专款专用的原则，最后只能让我们打个借条，领导从某个地方支了5万块垫付给我们开展服务。
Q2
-从你们的观察来看，回款延迟现象对公益伙伴的影响大吗？
-很大很大很大（重要事情说三遍），甚至都倒闭了……
邓富友：
从去年开始，我发现身边的社工机构或者社会组织，特别是主要依靠政府购买的，这两年都过得不太好。自我感觉身边大约有20%的组织倒闭了，或者濒临倒闭的边缘，他们只能把机构让渡出去，或者创始人不干了，团队解散。对于规模大的组织，只能进行组织规模削减，以前可能有六七十个专职员工，现在就剩下十几个了。政府购买资金不到位，机构现金流断了，导致拖欠员工的工资，员工没办法只能离开，机构也就慢慢萎缩了。
Q3
-既然资金不到位，那为什么还要继续开展项目呢？
-这就取决于决策行为的考虑因素了。
邓富友：
1.机构具备垫付的能力：机构账上有余款、有积累，能够支撑起给员工发工资、开展服务；
2.项目不会成为烂账，在未来能够拿回来垫付的成本：需要预估拿回成本的可能性；
3.政府部门的公信力：相信国家政府；
4.资方对接人/领导人的信赖程度：是否故意为难，还是确实无法协调。
张丽宏：
1.预判风险：是否只是需要垫付一段不会特别长的时间；预判大概在什么时候，机构能够拿到回款；这个风险是否会导致机构现金流失控或者严重到影响根基；
2.给予员工的安全感，珍惜羽毛：每一个员工都是愿意加入到我们机构，每一个都是精挑细选的，每一个都是特别宝贵的，不能因为现阶段项目缺钱，或者业务受到影响，就简单粗暴的调离或开除。
Q4
-如何对回款延迟进行风险分析判断呢？
-认清已经发生的延迟事实，对业务进行变革调整。
张丽宏：
1.通过业务变革，将政府采购项目的业务比例降低，加强并突破基金会合作、拓展收费服务。对于拥有主动权的专业能力服务或者收费业务，可以要求先签约付费，后提供服务；
2.通过对业务的变革，明晰业务的现金流回的快慢程度，掌握拨款的节奏，对此进行有效搭配、灵活调整，确保日常所需的现金留。
3.基金会合作的首款支持：对于大型基金会的合作，在协议签订完后会获得首笔款项，这就是稳定的现金流，属于单位可掌握的预期；
4.互联网自筹项目的拓展：通过互联网自筹项目的探索，增加了收入来源的渠道和维度，降低政府采购项目的滞后风险及压力。
Q5
-你们相信政府项目资金“早晚都会回来”吗？
-这属于经验性的判断。
邓富友：
1.组织属性：政府部门属于国家权力架构的一部分，只要经过正规的政府采购的流程，签订了正规的书面合同，就有保障的依据；
2.集体决策：政府合同的签订有一定的固定流程，需要通过讨论或会议进行集体决策，项目合作拥有合理、合规、合法性的保障；
3.政府内部的监管体系：政府部门的恶意赖账行为，可通过曝光或投诉等方式处理，这些是政府部门比较顾虑的，可能受到纪检委的调查，甚至牵连出其他问题。
Q6
-面对回款慢或拖欠时间长的项目，有合适的催款方法吗？
-软硬兼施！
邓富友：
1.重视回款问题：要把应收账款纳入到我们日常的管理行为，明确多少个项目，每一个项目该什么时候拨款，分几次拨款，每一笔款该什么时间节点；每一笔款由谁负责，形成类似的监测表单，以颜色来表明其紧急程度，如超过两个月到三个月的选用黄色标注，超过6个月的选用红色，代表已经非常的严重，必须要采取相应行动；
2.定期沟通：坚持汇报工作，让对方了解项目的执行情况。在安排下月计划的同时，用相对委婉的方式表明工作困难，没有收到项目资金，难以将服务落地，并出具恳请函，写明当前的项目进展，机构已经垫付的资金额度，如果再不拨钱，对项目成效的负面影响。这个恳请函最好能当面交到跟你对接的主要的领导，比如是和局里合作，需要给到其分管的副局长及以上职称的人。
张丽宏：
1.形成沟通汇报的机制，明确分工及边界：尤其是财务人员的加入，把项目财务的跟进管理，与项目的跟进汇报沟通挂钩；
2.沟通频率：明确机构负责人、主管、一线社工的沟通频率，分别与哪级领导进行沟通汇报；形成内部考核的监督反馈机制。
Q7
-对于初创期社会组织，如何积累现金流？
-开源节流。
邓富友：
1.开源节流。开源指如何赚取更多的收入，节流指花更少的钱办更多的事。对于初创型的组织，建议抓住市场契机，如政府部门大力发展的事务，若我们社会组织具备胜任能力则成为合作伙伴。在节流方面，创始团队一方面可利用业余时间创造更多的价值，与原始资金挂钩；另一方面则是“多付出一点，少拿一点”，团队同甘共苦，积累原始资金。
2.勇于开拓市场，机构需具备垫付的资本并培养优秀的人才：例如社工站的投入，组织业务骨干外出学习，开发内容体系。
3.找到价值、资源、能力这三个圈之间相互契合、重叠的部分。做了既有价值又有资源潜力的选择，再加上组织的“勤奋”，就形成了我们奋斗的方向。
4.创造引流产品，提高自身的话语权。除了主动拜访政府部门、引荐资方外，可通过一定的服务形式将资方聚拢起来，如提升街道社区领导者的领导力创学计划，公益组织以培训导师或分享嘉宾参与，让对方认识到这是一个专业的人，可平等合作，对方也会更加主动，从而降低了拜访成本。
文字编辑、整理：杨凡
排版：蔡蔡