工具库 | 构建变革理论的10个步骤
原标题：Theory of change in ten steps
作者：James Noble
编译：CDR 资助者圆桌论坛
*内容仅代表原作者观点
变革理论是公益慈善机构思考和描述他们的目标是什么以及他们希望如何实现目标的过程，是慈善战略、评估和沟通的基础。它鼓励我们思考目标和计划，与他人讨论，并明确表达出来。
新慈善资本（New Philanthropy Capital，简称NPC）是一家英国的慈善智库和咨询服务机构，多年来开发了一系列简单易用的公益领域工具。
本文节选自NPC所发布的一份实用性操作指南《十步构建变革理论》，该手册内容简单、实用，尤其适用于小型公益组织或小规模项目学习。
指南为每个环节开发了参考问题。需要注意的是，构建变革理论的过程应建立在对已有证据基础的分析，与同事的讨论，以及访谈潜在受益人和其他利益相关方的基础上。然后通过相关问题，反思、挑战你的变革理论。
第1步
情景分析
第1步要先充分理解你想解决的问题，你为现有情境带来了什么，最好的行动方案是什么。包含三个部分：
1a.定义问题。即你的项目想要解决什么问题？用一两句话来陈述你想要解决的问题。注意，不要试图解决所有问题，要聚焦一个要素，或特定人口/地域。
1b.花时间进一步思考你想要解决的问题。尝试暂停所有关于你的服务或组织的想法，专注于问题本身。考虑以下内容：
谁正在被这个问题影响？谁特别脆弱？他们有什么特征？
这个问题可能导致什么后果？
问题背后的原因是什么？（如个人能力及关系因素、机构因素或基础设施系统因素等）
变革的障碍是什么？
哪些机会有助于克服这些障碍？
还有谁在努力解决这个问题？其他利益相关方有谁？
还有哪些事没有做到？服务缺口是什么？
你应该运用多种方法回答以上问题，包括：搜索有关这个问题的数据、前人的研究，以及访谈受该问题影响的人。
1c.思考你能带来/提供什么，即思考可能的解决方案。需要思考的内容有：
我们有哪些资源可以用于解决这个问题？比如：名望、专家、经验、合作关系和网络、资金。
基于我们的资源，我们可以做什么？我们有可能做出最大改变的方面是什么？我们的最大优势在哪？我们的角色/定位应该是什么？
我们需要和谁一起工作？
我们排除了哪些选项、策略或方法？为什么？
最后，你要准备好描述你的工作的基本原理。
第2步
目标群体
你能在最大程度上帮助或影响的人是谁？根据第1步情境分析的内容，你已经确认了想直接与之合作的人或机构的类型，我们将之称为你的目标群体。注意，我们所说的目标群体只是那些你直接与之共事的人。例如，如果你计划培训卫生工作者来更好地服务患者，那么卫生工作者是你的目标群体，患者不是。
可以选择与一个或多个目标群体合作（每个目标群体要分别考虑下述第2-8步的内容）。在描述目标群体时，应尽可能地精确。例如：
11-16岁，来自处境不利的家庭，学习成绩落后，上学期有不良行为的青少年。
B类或以上级别监狱的监狱长，其工作人员士气低于其他监狱，且再犯率高。
负责决策的某农村地区议员。
然后思考目标群体的特征，目的是描述出你能最大程度帮助或影响的人。试着找到与你定义的问题最相关的因素，想想人们已有的优势和资产，以及他们的挑战。考虑以下因素：
客观因素：年龄、地域、教育程度、个人经历。
主观因素：知识、态度、行为等。
第3步
影响
思考你希望看到的持续或长期变化是什么。在影响部分，你描述项目希望达成的长期目标。思考你希望为“个体、家庭、社区或环境带来的持续性影响”是什么。定义影响的时候要注意：
如果你有多个目标群体，每次只思考对其中一类目标群体的预期影响。
影响是长久持续的，可能是在你的项目完成后才出现的。你希望目标群体因为你的工作，在未来一年甚至五年内发生怎样的正向改变？
影响是重要且有意义的：减少犯罪、增加就业、改善福利、改变政策等。
影响是目标群体将在他们的生活中，自己努力实现的。我们的服务和活动不会让人们变得健康、高知或有识；人们这样做是为了自己。
影响是你将和其他人一起努力推动的。你能够做出的是“成果”，这些成果将有助于推动人们自己实现持续长期的改变，即影响。
尽量用一两句话简述影响。
你可以考虑不同阶段的影响，如下例所示。
第4步
成果
对你的目标群体来说，什么样的短期变化能够进一步推动影响的发生？成果发生在影响之前。时间是区分成果和影响的有效维度，如果你对影响的实现预期是几年以后，对成果的预期可以是几周或几个月内实现。关于成果，可以考虑以下内容：
人们将获得哪些有用的东西？人们如何在几天或几周内发生改变，这些改变如何能在一段时间以后，持续推动人们发生改变？
你可以着重讨论目标群体在知识/技能、态度、行为方面的改变。即你希望人们学到什么？产生哪些不同的想法？采取哪些不同的行动？
尝试头脑风暴的方式。首先尽可能多地写下你的预期成果，然后仔细审核这些内容是否能够被归类，之后尝试找出哪些是必要的。
第5步
活动
你打算做些什么？这一步用来描述你正在/计划做什么，这些做法将推动第4步设想的成果的出现。这是最简单的一步。不要描述太多细节，你可以思考以下内容：
你的活动有哪些主要特点？
这些特点是什么样的？你将为群体或个人提供服务的频次是？每次持续多久？
谁来提供这些服务？
你如何让人们知道你的活动并让他们参与进来？比如通过推荐、推广等方式。
第6步
变革机制
你的活动将如何产生你想看到的成果？机制描述了你希望人们如何参与到你的活动中，或在活动中产生怎样的感受，以便于实现预期成果。这就等同于让人们听从你的建议然后发生改变，变革机制需要更巧妙地设计，关键在于：让人们感受到你的建议是与他们息息相关的，并且让他们相信你的建议对于他们来说是能做到的。
在传统的变革理论构建方法中，我们所说的机制通常被放在“假设”环节分析，但我们认为机制十分重要，他们应当被放在最中间的位置，提前阐明。
阐明机制是最难的，但也是最有用的。阐明机制，就阐明了你的工作如何塑造改变的核心。你可以思考的内容有：
当你的目标群体体验你的服务或活动时，你希望他们思考、感受或做什么？
想想以下这些内容，他们都可以是机制：人们感到安全、信任员工、玩得开心、感觉被倾听、感觉被支持、开始以不同的方式思考问题、感觉被激励。
当项目进行时，我们如何能够判断项目是否正按计划开展？
每次思考一个成果，考虑这个成果如果要发生需要什么前提，你希望人们在活动中感受到什么，从而能够触发这个成果。
如果是一场运动，机制可能是你希望你的利益相关方从活动中收获的信息。
除了“机制”，你还可以考虑你的服务或活动的“质量”。NPC将质量定义为如何提供服务或开展活动，能够让人们获得我们预想的体验。这使我们能够最大限度地提高变革机制发生并取得成果的机会。可以从以下角度思考质量：
什么能让你的活动特别有效？
你的服务或活动有什么与众不同、特别之处？
员工和志愿者需要具备和表现出什么样的素质？
注意区分：“质量”是你计划如何提供服务或开展活动，“机制”是你希望你的目标群体如何体验你的活动或服务。
第7步
排序
有时候考虑成果和影响的先后顺序是有帮助的，尤其是当你的期望需要分阶段实现的时候，考虑先后顺序有助于设定中间目标和早期成果指标。此过程有助于发现你原有推理中的漏洞，或发现某些活动或许更适合于其他阶段。此时我们需要更深入地思考，变化将如何发生，以及你的贡献可能是什么。
需要注意的是，虽然我们描述了一个可能的顺序，但并不是说这是唯一可行的方式，重要的是确认一个基本的逻辑模型。现实中事情可能直接跳过某些阶段，或几件事同时完成。在排序时可以思考以下内容：
专注于结果和机制，从影响开始倒推。问问自己，每件事情发生的逻辑顺序是什么？如果确定了序列，之后可以把活动添加进来。
试着站在更高的层次概括出你的逻辑模型，序列最好只有2-3个阶段。
使用便利贴，每张写一个观点，通过移动来探索。
对于那些需要和人们一起工作一段时间的服务，想想你想和人们建立的关系以及你希望他们经历的旅程。
如果没有明显的顺序也不用担心，很多时候排序不是必须的。
第8步
变革理论路线图
在一页纸上绘制变革理论路线图有助于帮助你更简洁地表达想法，找到思路中的缺陷，更清楚成果的出现顺序，也有利于与他人交流。
路线图既可以像逻辑模型一样简单（示例参见附录2），也可以以更复杂的形式展示出不同的活动与机制或成果之间的对应关系，以及第7步梳理出的序列（示例参见附录3）。第二种需要更多技巧和经验，不是必须要做的。
重点在于确定在路线图中要包含哪些重要内容，通常越少越好，最重要的信息包括：影响、成果、机制、活动，可以在此基础上附加关于背景和假设的信息。
第9步
利益相关方和影响因子
第1步我们考虑了很多外部因素，第2-8步我们集中精力在自己的工作上。现在需要重新考虑外部环境将如何影响你的目标和计划了。具体来说，你需要别人如何支持你的变革理论，哪些因素会帮助或阻碍你的成功？需要考虑的有：
你需要其他利益相关方或机构做什么，或者不做什么，有利于你的变革理论？
哪些其他人或组织会影响你的变革理论落地？
你需要他们做什么？他们怎么能帮助你？
你如何鼓励他们这样做？
哪些你无法控制的广泛环境因素可能会影响你的变革理论？有一些事情是你无法控制的，并且可能产生连锁反应。这些可能是相当高层次或系统性的，如政府政策、更广泛的经济或社会环境、公众舆论和机构行为。需要考虑的问题可能是：
哪些超出你直接控制的因素可能对你有帮助？
哪些超出你直接控制的因素可能会阻碍你？
还有哪些其他个体环境因素会影响你的变革理论？最后，考虑任何可能影响变革理论的个体环境因素可能是有用的。例如，人们生活中正在发生的可能影响人们参与你的服务或活动的事情，以及影响参与者实现预期“成果”或“影响”的因素。可以考虑：
什么会支持或阻碍你的目标群体与你接触并实现改变？
他们生活中还会发生哪些影响成功的事情呢？
第10步
假设
假设一直是公认的变革理论的重要部分。广义上讲通常指“你的计划背后的思想”。但我们认为这个概念有点模糊，会把重要的事情混为一谈，因此，我们已经在步骤1、6、9中讨论了部分假设。现在第10步剩下的就是确定你的变革理论中有哪些薄弱的、未经检验的、不确定的环节。这将有助于澄清你的最大担忧，这些假设也是你最需要重点研究的问题，你可以通过查看已有证据或自己收集数据来研究这些问题。
把自己想象成最严苛的批评者，想象这类人将如何质疑你的项目？他们会质疑和挑战什么？或者想想你有哪些担心的地方？可以考虑下列四类假设：
10a.服务递送假设
你担心项目递送环节出现什么问题？
你真的能联系到你需要联系的人吗？你担心谁不来参与项目？
你真的能做到你所说的吗？主要关注点是什么？
你的员工和志愿者有合适的技能吗？他们是否拥有所需的资源和支持？
你有你需要的资源吗？如果没有，你怎么得到它们？
10b. 影响假设
你的变革理论有基础性的错误吗？
你的计划真的能带来改变吗？你描述了由活动、产出等进一步达成成果的计划，这个计划看起来可信吗？在你的变革理论中，最大的“变革飞跃”（leapsof faith）是什么？这一假设与几乎每个变革理论都相关。
你的变革理论最有可能为哪类人带来改变？对谁可能无效？
关于你的变革理论中各部分之间的关联，已有的实证研究有哪些？这些证据能在多大程度上支持你的理论？有哪些部分的关联尚无实证？
10c. 意外结果
哪里可能会出错？有哪些风险？
可能有哪些意外？
你的项目会分散人们对其他重要事情的注意力吗？
10d.建构过程假设
你的团队有足够的资源和知识来构建一个好的变革理论吗？你的信心有多大？
你们是否收集了有代表性的受益人的真实观点和经验？
附录
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原文来源：
www.thinknpc.org/resource-hub/ten-steps/
*篇幅所限，本文为节选内容
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