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好项目的发展困境：成也私交，败也私交
本系列主要收集各类失败的公益或社会创新案例，旨在鼓励大家借鉴他人的故事，在错误中吸取经验，拓展思路。
本期案例 Imarisha小额信贷
项目地点 肯尼亚
2016年，Bernadette和自己表哥、表嫂一起合作成立了一家做小额信贷的社会企业，这家企业被他们起名为“Imarisha”，这个词在斯瓦西里语中的意思是“做得更好”。
在机构里，Bernadette主要负责提高组织知名度、调动财务资源，以及建立伙伴关系，她的表嫂合伙人则负责组织日常运作。她们一起协作了2年，到2017年，Bernadette辞去自己的工作，决定全身心投入到机构的事业中，而这一度也促进了机构的进一步增长。
按说接下来应该是个大团圆的剧情走向对吧？并不是。在投入了更多的精力和时间之后，Bernadette不但失去了这份初心甚好的事业，还差点和她的表亲断绝了关系。
私人情感 vs 组织发展
可能是因为三个人有亲属关系又志同道合，所以Bernadette从来没有考虑过去明确三个人的工作职责，或者是建立一个清晰的沟通机制。由于表哥还有其他工作，Bernadette开始习惯性地只和表嫂进行沟通，在她看来，表哥表嫂是夫妻，表嫂回家后自然会转述二人的想法给表哥听的。
在Imarisha运营的最开始两年，Bernadette还没觉得这样做有何问题，甚至可以说她觉得自己做得相当不赖。
到了2018年6月，Imarisha走到了一个关键的节点：此时，有国际组织考虑向他们提供资金，有社会影响力投资者向他们承诺提供支持，他们自己也正在对一个针对妇女领导组织的政府资助进行投标。
就在Bernadette巩固与社会影响力投资者的合作关系的最后阶段，她发现她的表哥给投资者发了封电子邮件，里面声称他对Bernadette的诚信有担忧。
结果可想而知，投资人暂停了推进，让他们先“处理好内部问题”。
Bernadette的表哥之所以干这么一出，是觉得自己在组织里的参与感很低，觉得作为发起人之一的自己遭到了表妹排挤，因此很不满。
另一方面，Bernadette一直简单地认为，既然表哥没有正式进入理事会，Imarisha自然应该是她和表嫂来运营，并由表嫂来对表哥进行信息传达。就算有什么事情，表哥作为家人也完全可以进行私下的、“家人间的”沟通，而不是一封信捅到出资人那里。
在一次仲裁会议上，Bernadette和表哥做了一次正面沟通，表哥提出要正式加入Imarisha，而且还要求得到属于Bernadette的部分权限股份。在这对表兄妹为此争执不休的时候，处在二人之间的关键人物——Bernadette的表嫂却决定和稀泥到底，她坚称“无论其他二人作出什么决定，她都会同意”。
Bernadette和表哥已然交恶，投资者自然也就委婉地终止了投资计划。Bernadette因此还不得不去联系国际资助与相关的政府机构，逐一取消已有成果的伙伴关系——因为他们的组织动态发生了巨大且负面的变化，Imarisha已经不能确保继续维护这些合作。
Imarisha因亲属间彼此的信任而起步，也因为同样的关系陷入了僵持：Bernadette的表哥不愿意被排除在理事会之外，坚持要强化自己的意志；表嫂拎不清夫妻关系与合伙人关系（或者更准确地说，表嫂其实是觉得老公比机构更重要）；Bernadette一方面不能接受表哥的行为和要求，一方面又碍于亲戚关系不愿意诉诸法律。
这件事最后的结局就是：在付出了巨大心血后，为了不彻底和亲戚撕破脸，Bernadette选择了离开Imarisha。
Imarisha的结局反映出的是一个并不少见的问题：
以私人关系为起点和基础建立起来的组织很难较好地分割个人间与职业中的关系（比如Bernadette的表嫂就很难把控她与丈夫之间这种既是夫妻又是合作者的双重关系）。这种模糊感在组织发展初期影响不大，没准还能让组织更具凝聚力。可一旦组织发展进入到新阶段，缺少明确职能、无法公事公办的负面效果就会显现。
记录 & 规范化
首先，Bernadette在仲裁会中并没能占据太多上风，这很大程度上是因为她作为机构50%股份的持有者，却没有充分记录自己所作出的贡献，以至于在与表哥争执时，Bernadette甚至拿不出可以证明自己付出的参考资料。
其次，Bernadette和表嫂都没有考虑到彼此之外的利益相关人是否会对业务产生潜在影响，因此她们没有明确各自在机构中的职能与权限。她们对工作关系处理得过于想当然，无视了彼此的信任本质上是停留在亲友层面的，所以当另一位有影响力的亲友干预其中时，当事人们就陷入了两难的尴尬局面，这对于业务发展来说显然十分不利。
令人欣慰的是，在这个案例里，龃龉只发生在机构创始人之间，及时止损的情况下，Imarisha的小额信贷服务模式本身并没有受到太大波及。所以经过评估和反思后，Bernadette重新建立了新的团队。——以及，在新项目稳定发展后，她也重新联系到了当年的投资方，成为了对方真正的战略伙伴。
相比Imarisha，Bernadette的新团队机制显然吸取了教训：
她建立了一个具有问责机制的理事会，用来培育机构的发展； 她着重培养团队成员的领导能力，让他们拥有面对逆境的适应力； 她坚持“宽容错误”的管理信条，因为自身的失败经历让她学会了如何通过失败来获取有利于机构成长的第一手资料。
参考资料：
1.https://www.ted.com/talks/benerdette_muyomi_female_bosses_and_metoo
2.https://idronline.org/mixing-the-personal-and-professional-failure-stories-leadership-cofounder-conflict/
3.https://www.thebalancesmb.com/threats-to-family-business-1240718
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