如今，造车新势力厂商们可谓是商业话题的流量担当，任何相关事迹，甚至连各家的月度销量都会引发媒体热议。相形之下，自动驾驶方案商们则显得有些落寞，很少被关注，也鲜有报道。这种门庭若市和门可罗雀的差距，并非一开始就如此，而是逐渐形成的。关于如何驶向汽车自动驾驶这个目的地，一开始就出现了两条不同的路径，一条路径主张自主造车，先用电驱代替油驱，然后结合当前的技术水平和市场消费能力，为车辆配备一套可以辅助人类司机的自动驾驶系统，尽快将其投入市场，后续再随着技术发展和市场反馈一点点进步；另一条路径则主张给汽车创造一套类似大脑的装置，这套装置可以与既有汽车相匹配，实现完全无人的自动驾驶，取代人类司机。前者的代表有特斯拉，后者的代表有谷歌的Waymo。这两家企业几乎同时起步，同时推出相应产品，不同之处在于，特斯拉的产品直接面向市场，而Waymo的产品则一直在试验场地上跑。尽管如此，他们在最初受到的市场和媒体的关注度是不分伯仲的（如果Waymo不是更引人瞩目的话）。2016年，在谷歌X实验室悄悄发育了多年的自动驾驶团队独立为Waymo公司，这一事件引发了一场资本对自动驾驶方案的狂热追捧，很多企业在资本的浇灌下开始诞生、成长。在当时的资本眼中，这是一个比电动车取代燃油车更有“钱景”的故事，因为自动驾驶方案可以直接孕育Robotaxi（无人驾驶出租车）模式，在创业畅想中，这一模式可以直接淘汰人类司机，终结面向消费者的卖车模式，让传统汽车厂商成为这些方案商的代工厂。在资本的拥戴和技术本身的光环下，自动驾驶方案商一度极为傲慢，他们对造车新势力的那些辅助驾驶功能不屑一顾，不愿将自己尚不成熟的产品早日投入市场让其跟随市场一点点成长，一心闷在试验场地憋大招，企图用一个颠覆性的产品在瞬间改变世界。然而，噩耗先于喜讯到来。折腾了近十年后，Waymo的负责人约翰·克拉夫奇克率先对自己选定的这一路径发出悲观声音，声称完全无人驾驶汽车或许永远不会出现，因为在推进过程中他们发现，自己似乎在技术问题上遭遇了鬼打墙式的循环，感觉已经解决了90%的问题，但往前一看，发现还有90%的问题在等着解决，而且越往后难度越大。与此同时，另一条路径上的造车新势力们已经面向市场推出了好几代产品，一边在逐步蚕食传统汽车厂商的市场，让“旧势力”颤抖，一边利用已经交付的产品搜集相关数据和意见，迭代自动驾驶方案及整车产品。“带头大哥”的悲观言论和研发多年却难以推出成型产品的现实，让资本对自动驾驶方案商们失去了耐心，逐步斩断了对他们的输血。各家企业不得不自谋生路，开始走出光鲜亮丽的实验室，直面残酷的竞争市场。当失去了资本的庇护，在真实的市场中碰得灰头土脸后，这些曾经不可一世的技术精英们终于有了一种后知后觉的醒悟，意识到自己妄想以一己之力在短期内就塑造一个全新市场模式的想法有多么幼稚。于是，他们收起了过去对低水平自动驾驶方案和辅助驾驶方案的轻蔑，开始主动降级自己的产品，主动与“老土”的整车厂寻求合作，允许自己在技术上不那么完美和性感的产品进入市场，与客户先接触起来。我们在之前的文章中提到过，技术是单维的，而产品是多维的，在一个具体的产品场景中，技术往往只是作为要素之一在起作用。自动驾驶方案商们所处的，是一个产品复杂度极高、需要更多技术要素融合的领域。其复杂度和多维性注定，它不是一两家企业在实验室就能攻克的事情。具体而言，汽车自动驾驶实现突破，首要的三个条件是顶级的硬件、先进的算法和海量的数据，三者相辅相成，缺一不可。很多方案商或许能够解决硬件和算法的问题，但是数据是需要大量汽车在多样性场景下长时间运行才能得到的，如果不进入市场，这一环就永远无法攻克。自动驾驶方案商的经历也让我们意识到，尽管技术在飞速迭代，但是关于产品创新的一些朴素理念是具备普适性的。哪怕是智能相关的产品创新，最好的方式依旧是将最小可行性产品尽早推入市场，在与市场的碰撞和反馈中逐步成长，因为很多问题只有到具体的市场场景中才会浮现。这需要创新人员放下傲慢与偏见，培养一种拾级而上的过程思维，对自己的产品和潜在市场始终充满耐性，像看待一个孩子一样看待自己的产品，对其秉持长期主义思维和开放包容的态度，自己引导的同时也要让其接受社会的调教，放弃完美主义，以一种“大器免成”的态度，与市场共同见证自己产品的成长。

有一个巴基斯坦的小男孩曾经引起世界各国科学家的关注。这个小孩可以从容地行走在燃烧的火炭上，可以随意用利刃刺入自己的身体而不会表露出痛苦。因为具备难得的“天赋”，他通过表演这些令常人咋舌的技能而谋生。有一次，为了追求演出效果，他从一堵高墙跃下，当场身亡。后来人们才知道，小男孩是一名先天性痛觉缺失症（CIP）患者，患有CIP的人没有痛感，可以将手放入沸水而不会感觉到任何不适，手术的时候也无需注射麻药，不怕尖锐物体对身体的伤害。乍看起来，没有痛感对个体而言是一件难得的好事，如果没有了疼痛的阻碍，我们似乎可以无所不能。然而事实却是，那些患有CIP的人很少能活到成年，大多数患者都在幼年夭折。因为CIP患者其实只是痛觉的传导链路出现了故障，使得他们的大脑感受不到疼痛，但是诸如烧、烫、割、刺或骨折等伤害是真实存在的，它们会破坏人体的正常运行机制，对我们的生命产生威胁。本质上，给我们造成困扰的疼痛，其实是我们身体的一种预警和保护机制，一旦我们的身体遭遇伤害或疾病，疼痛会让我们警惕起来，及时采取相应措施躲避或消除伤害源。在成长过程中，正是因为疼痛的提醒，让我们具备了及时躲避危险、合理调整自己的身体状态以及正确认知自身与环境之间关系的能力。这些能力让我们始终处于一个相对安全的环境中，健康地成长着。改革开放以来，我国的资本市场得到了充分发展，推动了我国市场经济的繁荣。不论是初创企业初期的成长，还是一些较为成熟企业的转型或新业务能力的培养，都离不开资本的助力。与此同时，资本的投机性和盲目性引发的负面影响在近几年也开始越来越多地出现。为了获得以小博大的潜在收益，资本像一只贪婪的饿狼一样，挺着鼻子到处嗅着市场风气和技术趋势。一旦觉得有机可乘，便会争先恐后地涌入。这样的行径，使得近几年初创企业和资本之间的关系变得有些畸形。正常的逻辑下，一般是一个企业已经有了明确的产品、业务和市场，然后资本帮助它迈出第一步。但现在的问题是，很多初创企业更像是早产儿，有的仅仅是一个待验证的想法或者不成熟的前沿技术，在尚未成形的情况下就被资本簇拥上场。在这种情况下，资本不再是企业腾飞的助燃剂，而是剥夺企业痛感的麻醉剂。正如CIP患者一样，这些含着资本的金钥匙降生的企业失去了感受疼痛的机会，它们的成长不是自己经历了一次次跌倒和磕碰之后逐渐认清自身和环境关系的结果，而是一种资本催肥的结果。被资本催肥的公司至少有两个方面的问题，首先是无法清楚地认识到自己能力的局限性，把资本的赋能错认为自己的真实能力，等资本失去耐心后，才发现自己连如何正常走路都没有学会；其次是没有养成一种过日子的习惯，当大手笔花别人的钱成为一种惯性后，它们也就很难再瞧得上那些赚钱的小业务，问题是它们的能力可能只适合这些小业务。不论是我们前不久讨论过的每日优鲜，还是先前就分析过的AI创业公司，都存在上述问题。而每日优鲜的溃败，某种程度上是资本与初创企业畸形关系的极端体现。在目睹或亲历了种种问题后，企业和资本都应该学着重新审视彼此之间的关系。初创企业要有一种尽快独立自主的清醒，辨别哪些是自己的能力，哪些是资本的助力；意识到自己首先要追求的不是什么远大前程，而是让自己成为一个合格的市场主体，可以凭借自己的能力在市场上生存下去。资本的角色则应该更像是父母，将自己投资的企业视为一个潜力巨大的孩子，前期的投入是为了使其尽快学会自己生存，而不是将其视为一个击鼓传花的工具。美剧《迷失》中有一幕场景特别好地反映了这种关系。剧中，一个正在戒毒的年轻人因为毒瘾发作而痛苦不堪，在毒瘾的驱使下，他找到一位老者，让对方给他弄点毒品。老人并没有直接回应，而是指着树干上的一个虫蛹说道：“你看，这个虫蛹中是飞蛾的幼虫，它变成飞蛾之前，需要在蛹里挣扎大概8天的时间，这个过程极其痛苦。事实上，只要我用这把匕首轻轻划破虫蛹，它就可以出来，不用再承受这些痛苦。但是我不会这么做，因为飞蛾翅膀的长成恰恰就依赖于这8天的痛苦挣扎，如果我提前让它不经历痛苦就从这个虫蛹中出来，它的翅膀是没有力量的，它也飞不起来。”所有物种想要健康地成长，就必须经历一次又一次的痛感，在痛感中习得教训和经验，完成自我迭代。作为市场新物种的初创企业也必须经历这样的过程，在面对初期轻松融到的大量资金时，企业要有一种警惕和清醒，警惕福音背后的诅咒，清醒地意识到痛感才是成长历程最好的护航。

想赢又怕输，总想快速做出决定，但又缺乏通盘考虑的意愿和能力。一旦被这种算法附体，眼光自然会变得短浅且狭窄，总是妄图牢牢抓住既有优势，而忽略了自己其实身处一个复杂且不断变化的环境中。

前不久，寒武纪发布了其今年上半年的财报。这家两年前顶着“AI芯片第一股”光环登陆科创板的AI芯片企业，一直未能给市场提供一份好看的财报，这次依旧惨不忍睹。数据显示，公司在2022年上半年的营业收入为1.72亿元，同比增长了24.6%。但是其净利润却是-6.42亿元，亏损相比上一年同期扩大了64%。成立至今的六年时间里，寒武纪一直靠融资续命，始终没有形成自我造血机制。而且，其亏损势头甚至有增无减，今年第二季度更是以3.35亿元的亏损创下了上市以来的亏损新高度。这份惨淡的财报，很容易让人联想到其他同样深陷泥沼的AI创业公司。迟迟无法实现商业化落地，是这些高科技企业面临如今困局的根本原因。回想五六年前，这些企业被资本簇拥着粉墨登场，手握前沿技术，跃入“风口”市场。从亮相的那一刻起，似乎就预定了一个必胜的剧本。但是仅仅几年后，就从当时的意气风发走到了如今的黯然失色，难免让人欷歔。市场用自己一贯的冷峻，给这些昔日的“天之骄子”们结结实实地上了一课。我们在之前的文章中已经多次提到过，这些高科技创业公司的通病是过分推崇技术，同时又容易轻视市场环境的残酷。认为自己只要打造出“好技术”，成功就会手到擒来。但是从市场的角度看，单纯的“好技术”是一个不成立的概念，技术的价值更多体现在它能解决什么问题、能解决多大的问题上。当一个企业以技术为导向时，很容易出现愿景失焦的问题。当一个技术型理想主义者满怀激情地大喊“我要用我的技术改变世界”时，他其实相当于什么都没说，因为对世界的改变必然要落实到一个具体的场景中。对企业而言，这意味着要有一款具体的产品去解决某个市场场景中的一个或多个具体的问题。比尔·盖茨当年并没有说他要用软件改变世界，而是说微软的使命是“让每个人的书桌上都有一台电脑”。正是在这样明确的愿景指导下，个人电脑得以快速发展，最后也真的改变了世界。以技术为导向也容易让企业误解创新的本质，把技术的突破视为创新本身。但事实上，创新始终是与产品相连的。技术是单维的，而产品是多维的。在一个具体的场景中，技术往往只是作为要素之一在起作用。尤其在今天，产品和技术的复杂性都在呈指数级增长，凭单个技术就复刻出一款伟大产品的时代已经一去不返了。往后的每一个潜在的伟大产品，注定是多技术要素融合的结果。因此，我们在当下谈及创新时，更多指的是一种基于产品的组合式创新。此外，更重要的一点是，没有哪一家企业有能力独自完成所有技术要素的建设，最伟大的创新者往往是最好的技术集成者，他们能够从市场需求出发，结合不同的技术打造出一款伟大的产品。2007年诞生的iPhone就是一个绝佳的例子，其中没有多少核心技术是苹果自己发明的，但是他们有效集成了这些技术，最终成就了一款划时代的产品。对于每一家高科技创业公司而言，这既是提醒，更是告诫：在一个创新过程中，你能控制的要素只占总体的一半（甚至更少），另一半要素需要基于对市场需求的洞察去寻找。很多高科技创业公司总想着放大招，普遍拥有一种“一招鲜，吃遍天”的幻想。只有意识到决定成功的因素中有一半自己无法掌握时，企业才能看清其与市场的关系，认识到那是一种长期的互动关系，创新也是一个持之以恒的过程。因此，企业应该平衡好技术追求和市场利润的关系，前者决定了企业的高度，后者则决定着企业能够走多远。正如计算机算法中始终在讨论的，该如何平衡“explore”（探索）和“exploit”（利用）的关系一样。过度倾向“exploit”，会让组织只关注既有利益，忽视长期价值。而过度倾向“explore”的组织，则只注重探索潜在价值，却无法保证当下的变现，这也是很多高科技创业公司的现状。最佳策略是在保证当下利润的同时，持续探索潜在价值。我们可以分别以技术追求和市场利润为纵坐标与横坐标，给科技公司画一个坐标系。一家卓有成效或想要卓有成效的企业，应该努力找到那条斜率为1的线，让自己围绕这条线小范围浮动，不应偏离太多。对一家科技企业而言，技术追求和市场利润是月亮和六便士的关系。大多数高科技创业公司在过去都只顾仰着高傲的头颅向往月亮，却忽视了脚下的六便士。在受到市场的教训后，它们也应该学会低头光顾脚下的六便士，因为那才是它们得以不断靠近月亮的保障。

在新能源车发展得如火如荼的当下，充电桩作为不可或缺的支持性环节，也在暗自发展着。只是不同于燃油车的续航支持环节——加油站及其背后的相关企业那样耀眼，充电桩行业显得异常低调。这份低调是在挨了多记市场的教鞭后形成的，沉重的教训让它们意识到自己的行业本质和市场地位，从要成为主角的美好梦幻中清醒过来，开始安安分分地当起了配角。当我们就这个行业的发展专门做一番追溯，会发现同近几年市场上的其他诸多行业一样，充电桩行业也经历过一阵盲目的创业热潮，每一个参与者也曾天真地将其视为下一个风口。充电桩行业的发展几乎与新能源汽车同步。2014年，在国家出台的鼓励政策和当时火热的创业氛围下，这个新型行业很快就涌入了一大波冒险者。当时，以BAT为代表的互联网模式的成功吸引着每一个后进者，大家都企图在不同的领域打造出另一个BAT，将自己变成下一个互联网入口，然后在流量的浇灌中疯狂成长。充电桩行业的参与者也未能免俗，很多人将其视为“下一个互联网入口”而跑步进场。刚性需求、补贴政策和成为“下一个入口”的美好畅想，共同为这个行业绘制了一幅美好的未来图景。然而，盲目的投机热情很快就让大家丧失理性，没有人去顾及真实的市场需求和行业的发展逻辑，大家都害怕成为被落下的人，你追我赶地开启了一场轰轰烈烈的建站运动。发展初期，国内新能源车主要集中在B端市场，以公交车和出租车为主，数量有限且大多有固定的充电场所，因此充电桩的市场需求并不高。而大量创业企业为了拿到补贴，只能盲目扩建，很快就引发了供大于求的局面，很多站点成为了摆设，根本没有收益，企业也无法实现自我造血，长期靠补贴和投资过活，最终在2018年的资本寒冬中，一大批公司被迫关门。在真正进入市场后，大家也才发现成为“下一个互联网入口”只是一个美丽的幻想而已，充电桩行业在本质上与互联网模式有着天壤之别。首先，互联网模式的特点是跨空间和反区域的，能够集中不同空间的资源，吸引不同区域的消费者。充电桩行业则受到空间和区域的严格限制，需要一个站点、一个站点地去推进和建设，吸引到的顾客也是区域性的。其次，互联网模式得以成立的前提，是在某个节点后，成本曲线和收益曲线会出现分叉，往后成本曲线会保持不变甚至是走低，而收益曲线则会大幅上升，进而形成一片广袤的盈利空间，充电桩行业受其性质所限，无法满足这一点。充电桩行业的运营模式并不复杂，先是和物业沟通租赁土地，然后采购设备进行建设，最后再向车主收取电费和服务费。不同于互联网的一本万利，这是一个重投入的行业，一座中等规模的充电站初期投入就超过百万。此外，由于技术门槛低，同质化竞争严重，参与者无法获得技术和品牌溢价，更多时候面临的是恶性的价格战。而用户的切换成本也很低，大多以满足眼前的需求为主，不可能形成顾客忠诚度。本质上，充电桩行业是一种重投入、高竞争、低回报的租赁模式。认识到行业的本质，有助于从业者走出不切实际的幻想，以更为务实的态度和方式去开展后续的业务。此外，不论是亲历其中，还是冷眼旁观，当追随一个行业经历一番泡沫和大清洗后，也让人们对风口有了一种更为理性的看待视角。风口论本身有幸存者偏差的问题，我们往往只看到那些被风吹起的企业，并将其误以为是全部。现实情况是，还有大量的企业其实倒在了路上，只是我们看不见而已。追逐风口的创业，就像是过一条隧道，千军万马争前恐后地从这一头闯进去，而最后真正能从另一头走出来的却寥寥无几。风口代表了一种市场的发展趋势，是决定企业是否成功的必要而非充分条件。当企业乘着风口进入那条深邃的隧道后，挑战其实才刚刚开始，企业需要在穿越隧道的过程中克服重重挑战、打怪通关，为自己争取到最大生存几率，而成功永远是小概率事件。经历了一番沉浮后，这个行业中走出隧道的那些为数不多的幸存者，正在抛弃挤入隧道前的那些美丽幻想。他们在缠斗与挣扎中看清了行业的本质，也体会到了创业维艰，开始以一种更契合市场实际需求和行业性质的方式去做生意，而不再一厢情愿地做白日梦。好在，当下整个新能源车的C端市场正在呈爆发式增长，相信那些汲取了足够多的教训、学会了精耕细作的充电桩行业的幸存者们，未来会和整个大的整车市场共同健康成长。

3月中旬，AI创业公司格灵深瞳在科创板上市的消息引发了大家的热议。在创投界，习惯将估值10亿美金的公司叫独角兽，将估值100亿美金的公司称十角兽，而那些估值上千亿的公司则被称为百角兽。坊间传闻，在格灵深瞳创业早期的一个饭局上，天使投资人徐小平曾经给这家公司开出了5000亿美金的估值，红杉资本的沈南鹏则认为1000亿美金的估值更实际一点，最后策源创投的冯波将这个数字折中到了3000亿美金。不论如何，在当时几位投资大佬的眼里，格灵深瞳妥妥一个百角兽没跑了。可惜的是，大众市场的“乌合之众”总是不如大佬们那样“高瞻远瞩”，他们很多时候只愿意根据公司当下的具体表现来投资。因此，格灵深瞳这家估值时期的百角兽最后以独角兽的市值上市，而且上市就遭遇破发，目前市值不足50亿人民币，连独角兽的体量也够不上了。在之前的内容里，我们已经多次讨论过国内AI创业企业的问题。这些企业往往含着金钥匙出生（大量的融资，光鲜的创始团队），但是却很难学会自己走路（商业模式不明确，亏损严重）。导致这一现象的主要原因在于，大多数此类企业都存在眼高手低的问题，畅想未来时仿佛可以塑造一个全新的世界，着眼当下时却很难解决一个具体的小问题。创始团队习惯于技术驱动和资本导向，但是却很难看到市场问题和客户需求。这些公司的境遇也反映了大多数独角兽企业的通病——只能看到天上的月亮，却无力捡起脚下的六便士。事实上，硅谷早些年就开始出现质疑独角兽的理论。为了成为独角兽，很多公司不惜一切代价寻求增长，到最后往往发现以巨额亏损换来的增长有点得不偿失。这让很多人开始反思，独角兽毕竟是一种想象出来的物种，它能不能存活在现实中，能不能在现实中创造真正的价值，都是未知的。相比于独角兽，越来越多的人开始推崇骆驼型公司，类似于骆驼这种动物，这些企业看上去普通且平庸，很难看到令人兴奋的增长潜力，但是它们却有超强的耐力，能够解决市场当中实际存在的问题，能够为投资者和社会创造长期价值回报。在巨额亏损已经成为主基调的国内AI创业市场，不缺乏独角兽，最缺乏的恰恰是那些踏实能干的骆驼。「极客公园」的公众号推过一篇介绍美国机器人创业公司Gecko

几经挫折，商汤科技终于赶在2021年的年末敲响了港交所的钟声，成功上市。但是，对于管理团队而言，上市成功的喜悦或许并不会持续太久，因为还有亏损巨大、商业模式无法闭环、战略方向不清晰等一系列问题在原地等着他们化解。对于商汤这样烧钱甚巨（三年半亏损超过240亿）的企业，上市的好处是可以融到相应的资金，以支撑他们继续搞技术创新和商业模式探索。但是，上市带来的却也不一定都是福音，尤其是对一家战略不明确的企业来说，上市也可能是一场灾难。上市前或许还能循着技术的路径和创始的初心坚定不移地向前走，而上市之后则可能会被财报的数字牵着走，只怕先前还没有成型的步伐会显得愈加凌乱。尽管刚刚上市的商汤往后表现会如何还无法得知，但是通过一些相似企业的经历，我们也可以窥斑见豹。这一两年的时间里，AI创业企业上市难的问题一直被大家讨论，但是其中有一家却是例外，那就是成立于2016年，在2020年便登陆科创板，被称为“AI芯片第一股”的寒武纪。相比于商汤、云从、依图和旷视这“AI四小龙”坎坷的IPO经历，寒武纪的上市旅途走的可谓是一帆风顺，在许多文章中，也常常将其作为成功上市的正面案例与“AI四小龙”做对比。只是，如果把视线聚焦在寒武纪本身的话，会发现上市一年多的寒武纪日子过得也并不好。尽管在上市的最初几个交易日它的股价一路高涨，市值一度逼近1200亿，但是这种上涨的势头特别短暂，很快就开始下跌，一路跌到300多亿。此外，不论是股东还是投资机构，对于寒武纪的未来似乎都没有太大的信心，体现为股东减持和投资机构下调业绩预期。之所以走到这一步，背后的原因其实不难理解。一边是看不到尽头的亏损，两年多的时间里亏掉了20多亿。另一边是战略方向上摇摆不定，在资金极其有限的情况下，还要同时布局“云端边车”（云计算、终端、边缘计算和智能驾驶），这样的雄心壮志，即便是资金雄厚的科技巨头也很难实现，对于一家资金捉襟见肘的创业公司来说，更是难上加难。内忧之外，寒武纪也面临着严峻的外患。其业务首先是与英伟达、高通、AMD和英特尔这些芯片巨头存在重叠，此外，BAT、字节跳动和小米等科技巨头也开始在芯片领域布局，寒武纪面临的挑战又添了一重。内忧外患下，寒武纪不得不选择更为“乙方”的定位，用他们自己的话讲，就是“客户需要什么，我们就做什么；什么赛道热，我们就进什么赛道”。但是，这样的定位要针对不同的客户进行重复投入，付出大量研发成本的同时，很难实现规模效应，一方面容易导致资源的浪费，另一方面难以形成有效的技术积累和迭代，产品竞争力也难以得到提升。上述问题并非寒武纪独有，包括商汤科技在内的“AI四小龙”也面临类似的困局，它们也是连续多年亏损难以看到止住的势头，也存在战略摇摆的问题。比如商汤就自称自己的战略方向包含智慧商业、智慧城市、智慧生活和智能汽车。这种大包大揽的战略定位，实际上就是没有找到明确路径的体现。AI企业之所以陷入眼下这种窘境，原因在于它们大都以技术起家，而不是以问题起家。这些企业的确都有过硬的技术，凭着这些技术，它们没有对市场进行深刻的洞察就盲目上马。但是，创业的本质是在一条名为“不可能”的河上修桥，市场洞察是要放在前边的，只有先看到市场上的问题和抱怨，再用对应的技术和方法去解决问题，在这个过程中才能形成商业创新。只有在这种情况下，企业的产品和方案才能做到有的放矢，不至于像现在这样，一个个看上去技术很硬，但是却没有用武之地，技术并不能转化成特别有竞争力的产品，烧钱不少，获益不高。因为没有看到市场问题，导致AI企业们觉得自己似乎什么都可以做，但是在面对每一个可能的方向时，又缺乏精益创业的意识，没有用产品去谦逊地叩问市场，以可以承担的合理成本和非致命的失败去获取有关客户的需求和市场的认知。AI企业在创业初期，凭着技术优势往往能够获得较高的估值和融资，所以早期往往显得傲气凌人，对市场不以为意。经过几年发展后，钱烧得差不多了，却又没有建立起有效的商业模式，无法将技术变成有竞争力的产品，于是又变得极为被动。业务方向不断变化，打一枪换一个地方，方法不变，目标却一直在变。无法在产品创新上实现纵向的迭代，而只是在产品形态上不断横向跳跃，疲于应付。AI企业走到现在这一步，投资人也要负一定的责任。很多创业企业其实是投资人赌桌上的砝码，投资人在看到某个可能的机遇后，就会疯狂寻找合适的企业或者创业者，然后投大笔的钱进去。但是，很多投资人关心的并不是这些企业是否能够开发出真正有竞争力的产品，或者是成为未来的代表性企业，某种程度上，创业企业可能只是投资人制造一场击鼓传花游戏的工具而已。投资人的这种操作至少带来了两个方面的问题。在创业者这边，投资人早期过分的肯定与吹捧很容易让他们变得盲目自信，忽略了自身的性格是否适合创业，自己是否组建起了适合创业的团队等问题。而在企业这边，大量的早期融资让企业失去了自己学着站稳脚步的机会，在没有太多积累和练习的情况下就被推到了聚光灯下，结果就是让大家看到了一个个花枝招展但是舞步拙劣的舞者。不论是寒武纪和商汤这些已经上市的企业，还是其他正在IPO道路上苦苦奔波的AI企业，多年的起伏带给他们最大的教训，应该就是技术能力仅仅是创业中一个要素而已，我们可以将创业中的其他所有要素统称为管理能力。在技术能力上，他们的确具备了相当的优势，但是在管理能力方面的学习，此刻其实才刚刚开始。在往后的经营中，管理能力的培养应当同技术创新摆在同样重要的地位，因为很多时候形成差异化竞争的关键往往不是技术，而是在管理能力基础上形成的商业模式创新。

资本对“抢占先机”的追求，让大多数初创企业都忘记了创造顾客这回事情。很多契合了所谓“风口”的企业，只需要在策划书中对自己的未来进行一番美好的畅想，就可能获得大把融资，然后在市场中闯荡。借着AlphaGo兴起的国内AI创业企业，就是这种因为资本的追捧而“目无市场”的代表。正如我们在之前的文章中所提到的，整个AI行业中，高学历创始人是标配，大多以技术为导向，而不是以顾客为导向。因为初期有资本的撑腰，以高冷的姿态发展多年，商业化进程极为缓慢。很多企业至今可能都没搞明白，自己的顾客到底是谁。在相当长的时间里，高学历的创始团队和高门槛的融资要求让整个行业讳莫如深。直到近两年，因为很多企业准备上市，我们才得以通过它们的招股书，对这些神秘的“高帅富”一探究竟。结果让人有点失望。综合多家企业的招股书得出的结论是，大多数企业都处于巨额亏损状态。很多企业的商业模式都以卖智慧解决方案为主，不仅很难与具体的应用场景结合起来，而且彼此间还很难形成差异化。这也导致每家的财报都不好看，所以多家AI企业的上市进程都遭遇了挫折。上市遇挫，加上招股书揭露的财报真相，终于让资本感觉到自己过去的错付，也让企业自己意识到商业化落地的重要性。他们终于肯将那一直高昂着仰望月亮的头颅低下来，想办法去寻找掉落在路边的六便士。翻看各家AI企业的业务介绍，都绕不开“智慧城市”、“智慧物流”、“智慧交通”和“智慧医疗”等字眼。这些内容看上去确实性感，而且稍微描绘一下，就能画出一个巨大的市场。但是，我们细想一下就会意识到，这不是方案，而是一种目标。对于企业而言，重要的不是这些，而是你有什么产品，如何用这些产品实现上述的这些场景。企业可以用一些性感的字眼来达到宣传的目的，但是自己千万不能被这些字眼所迷惑。不能老盯着那个幻想出来的巨大市场，却在行动上鲜有作为。毕竟，在市场竞争中，很容易出现望山跑死马的情况。一个拥有美好前景的巨大市场的确是清晰可见的，但距离现在所处的位置却有漫长的距离，如果企业意识不到这一点，盲目行动，就很容易在进入市场之前因为资金难以为继而死掉。面对趋势和风口的时候，要有成事的态度，而不是停留在妄念层面。创业者首先要有一种初级阶段思维，就是不管前程多么远大，要首先知道我现在在哪里，我所处的真实状态是什么，我的紧迫需要是什么，最重要的是我现在的着手点是什么。此前这些AI企业的项目，更像是博士生项目。所有人都在考虑实验结果的可能性，却很少有人考虑市场的可行性。他们总觉得只要自己在某个关键技术上实现突破，立马就能引发巨大改变。我们都知道星火可以燎原，但是常常会忘记从“星火”到“燎原”，并不是一蹴而就的，中间是一个多阶段的递进过程。要知道，爱迪生并不是电灯的直接发明者，而是第22次发明电灯的人。在此之前已经有21个人成功实现了将电能转化为光能。但是，有的是发光效率很低，有的是一会发光，一会烧掉了。有的好像各方面都可以，但极其不安全。而爱迪生解决了前人留下的各种问题，使得电灯能够安全且便捷地应用在生活场景中，实现了电灯的商业化落地。实现商业化落地的关键，就是要将自己的产品和顾客连接起来。德鲁克说过，企业的唯一目的就是创造顾客。创造顾客的方式就是满足顾客的潜在需求，只有企业采取行动满足顾客需求后，顾客才真正存在，市场也才真正诞生，否则，之前所有的需求也仅仅是理论上的需求。埃里克·莱斯也在《精益创业》中提到，好的创业者从一开始就要习惯于问自己和团队下面四个问题：1．顾客认同你正在解决的问题就是他们面对的问题吗？2．如果有解决问题的方法，顾客会为之埋单吗？3．他们会向我们购买吗？4．我们能够开发出解决问题的方法吗？企业不应该只是把实验作为一种理论上的探寻，而应该将其看成第一项产品。哪怕是最初级的产品，也不应该让其脱离市场，而是要招募早期使用者，看他们是否愿意用钞票对自己的“实验品”进行投票，并且通过后续的不断改进赢取尽可能多的顾客投票。对于过去被资本宠坏的AI创业企业而言，改变的第一步是不再去标榜自己的技术有多么领先和炫酷，而是想办法创造真正可被感知的客户价值，努力与顾客产生联系，先让顾客愿意跟自己聊。只有这样，才会有反馈，有数据和市场认知，然后再据此不断迭代，让自己逐步成长。

7月20日，被誉为国内“AI四小龙”之一的云从科技通过了科创板上市委员会的审议，认为其符合发行条件、上市条件和信息披露要求。对于自2019年起就各种坏消息不断的国内AI（人工智能）创业企业而言，这是一个难得的好消息。尽管如此，等云从敲钟成功后，二级市场会作何反应还是一个未知数。不论是云从本身的财务数据，还是其他AI企业的财务状况，都很难让人对这个看似光鲜亮丽的行业充满信心。国内AI创业热潮，兴起于2016年。当年，AlphaGo和李世石的围棋对弈，让“AI”概念被大众熟知。当AI以4：1的优势打败人类围棋冠军、摧毁“人类智慧的最后一道防线”时，所有人都认为属于AI的时代已经到来。一时间，媒体和公众在悲观地讨论着未来世界的末日景象，而资本则在拼命寻找AI创业企业，想要在新一轮风口中占领先机。投资场景一度疯狂到，有些创业公司可能什么都没有，只要拿出一个写着AI创业的PPT，就能获得不错的估值。在资本的疯狂浇灌下，AI行业增长迅猛。相关数据显示，自2016年以来，国内人工智能赛道共发生4389起融资，披露融资金额达7961.55亿元，截止今年三月，国内人工智能公司的总量为

疫情期间，阿里旗下的协同办公应用钉钉可说是赚足了眼球。趁着疫情，这款应用从办公领域成功跨界到教育领域，一年时间里，在没有太多运营投入的情况下，收获了将近2亿新增用户，成为疫情期间获益最大的应用之一。随即，这款应用更是被视为一种新型操作系统，与阿里的云计算业务进行了深度融合，成为阿里云的关键入口和接口，在阿里推出的“云钉一体化”战略中扮演着重要角色。在各个行业都趋向云计算和产业互联网的大背景下，钉钉这款应用在可预见的未来，应该会大有作为。我们显然很难再以社交软件去定义钉钉了，但是不论是初期的功能还是其开发团队，这款软件都与社交有着深厚的联系。因此，这款产品某种程度上也可以视为阿里多年社交努力中一次难得的成功，尽管它成功的方式并未遵循阿里最初的设想。阿里在社交领域的初心，是能够推出一款抗衡微信的产品，第一款承担这个使命的产品是

对于一个新行业而言，泡沫是其繁荣必不可少的序章，是大量创业者和资本基于对某个行业方向的朦胧意识，短期内大量集中涌入而导致的结果。这种繁荣的动力之一，源于对一个不成熟的行业的普遍误解。行业参与者在各种挫折和打击中不断地自我反省和调整，会一点点消除这些误解，使得前进的方向越来越清晰。如果只是把风口作为企业和行业发展的驱动力，缺乏对行业本质的思考，就很容易导致我们在之前文章中提到过的“寒武纪悖论”，即在寒武纪大爆发后紧接着迎来寒武纪大灭绝的情况。在线教育因疫情而快速崛起，在资本的裹挟下走向了一种跑题式竞争。所有参与其中的企业，或主动或被动，都将行业本身的特殊性抛到脑后，向消费品行业看齐，导致各种乱象丛生，最终引来监管出手。监管的介入对于整个行业来说是一次降温与打击，但也是让行业重新走向健康发展的一个契机。在这种繁荣过后的萧条当中，那些资本的傀儡，趁着风口滥竽充数的企业很快会被淘汰出局。也就给那些对整个教育行业有深刻思考，也有勇气和动力去推动行业变革的企业提供了机会，因为他们终于不用再将战略性资源投入到非战略性的恶性营销上去，从而能够将有限的精力和资源用于解决行业的本质和核心问题。对于在线教育机构而言，唯有围绕教育的本质去构建自己的商业模式，才是一种长期主义的心态。关于教育的本质，孔子很早就以“学而时习之，不亦说乎”做了概括。教育其实是由老师的“教学”和学生自己的“练习”两部分组成的，不同于我们既有的观念，孔子认为学生自己的“练习”比“教学”更为重要。孔子说：“不愤不启，不悱不发，举一隅不以三隅反，则不复也。”大意是：不到他努力想弄明白而得不到的程度不要去开导他；不到他心里明白却不能完善表达出来的程度不要去启发他。如果他不能举一反三，就不要再反复地给他举例了。从中我们能够看到，孔子对“练习”的重要性的强调。此外，孔子也提倡因材施教，主张不同的学生用不同的方法施教。所有这些都在提醒我们，要重新看待教育，意识到教育是建立在教育者对受教育者认知基础上的知识输出。教学的过程可以是高对低，一对多的，但是练习的过程则是个性化的，同时又不能完全依靠自己的摸索，而是要有一个了解受教育者的人适时提供点拨，以提升学习效率，保证学习效果。在这种视角下，我们能够看到，教育本质上是一种服务经济。因此，不能以产品经济和消费品经济的思维去理解教育行业。复盘一下过去一年多的时间里，在线教育行业的发展过程，我们不难发现，正是忽略了教育行业的服务属性，使得整个行业以产品逻辑展开竞争，关注短期数据，忽略长期发展，最后对K12教育形成过度依赖（因为K12教育满足高频、刚需和痛点三要素）。这导致整个行业面临与正规校园教育绑定过于紧密，且出现与校园教育间接竞争的情形，也就注定其难免受到监管法规的影响。而今后在线教育的破局，也要先从解决先前遗留的问题开始，再逐步谋划新的出路。对于受市场支配的在线教育而言，最好的方向应该是做那些校园教育想做但是却没法做的事情。举例来说，K12教育的教学部分是校园教育的使命，不需要校外机构过多的参与。但是受限于老师的数量和个人精力，校园教育很难做到针对学生课后练习的个性化辅导，而这就可能成为在线教育的机会点。而在教学环节，在线教育的方向还是应该重新回到被冷落许久的成人教育赛道上，尽量和校园教育脱绑。这样，也是重新把自己置入了市场环境中，尽管发展不会像过去一年那么迅猛，但是起码会走得很平稳。除了上述的短期方向外，在线教育还应心怀更为远大的梦想。其目标不应该仅仅是将自己变成校园教育的周边业务，捡拾校园教育扔掉的香蕉充饥，而应该充分利用自身的固有优势，推动教育方式的革新与进步。我们在前文提到，最好的教育是“建立在教育者对受教育者认知基础上的知识输出”。对于每一个受教育者而言，最理想的状况其实就是有一个独特的家庭教师，这个家庭教师是其个人的专家，对这个学生有深刻的了解，对其知识、智力、情绪和意志力状况等都有充分的认识，然后在此基础上给出最具针对性的指导和帮助。这当然是一种理想化的状态，却也是在线教育机构演化的终极方向。因为相对于校园教育和线下培训机构，在线教育有其自身的技术优势，在发展过程中能够最大化利用互联网技术积累数据、分析数据，最后再反向利用这些数据。也就使得建立在大量数据基础之上的模式识别、需求识别和意愿识别成为可能，也让教育充分实现个性化成为一种可能。对于那些立志成为无限游戏玩家的企业而言，当前的在线教育形态只是教育走向个性化服务的初级阶段。他们要做的是将自己镶嵌在智能化的浪潮当中，利用智能技术，无限趋近教育的本质，为每一个受教育者培养独属于他们自己的专家，最终颠覆现有的传统教育模式。这种颠覆发生的过程注定是漫长的，但是这种颠覆的逻辑是不会改变的。

5月初，水滴筹这款公益产品背后的公司——水滴公司登陆纽交所上市。IPO发行价为12美元，发行市值达到47.3亿美元。只是一上市就遭遇破发，近两个月的时间里始终处于下跌状态，如今总市值不到25亿美金。通过其上市招股书，我们终于能够揭开水滴筹这层面纱，更为清晰且全面地审视这家公司。据其招股书显示，水滴公司2018年到2020年的营收额分别为2.38亿、15.11亿和30.28亿，目前尚未实现盈利，三年的净亏损分别为1.6亿、2.97亿、2.84亿。其主要营收来源是帮助保险公司卖保险产品，从中赚取佣金，这部分收入占比高达89%。它的亏损则是因为在其他渠道投放广告的大额支出造成的。水滴自称首创“大病筹款+人身保险”的商业模式，通过公益性质的大病筹款产品——水滴筹引流、扩大知名度，然后通过售卖保险的产品——水滴保来实现商业转化。这本是一条能够闭环的商业路径，但是因为水滴筹的公益性质不利于强推，所以其自有渠道流量增长乏力，水滴不得不借助广告投放来实现快速增长。一上市便遭遇破发，可见大众对水滴的增长前景并不看好。事实上，水滴公司目前也的确面临着诸多困境。上文已经提到，其自有流量渠道增长乏力，借助其他渠道获取流量成本又很高。此外，其主营的保险业务属于金融范畴，近几年针对该领域的监管正在趋严，使得其不得不关停一些有潜力的产品。而水滴目前面临的最大问题，则是它给人一种仅仅是一家线上保险中介平台的印象，这让市场看不到它的增长前景。然而，在水滴自己的语境中，能够讲出一个拥有巨大增长潜力的故事。水滴自称是一家保险科技公司，其竞争力体现在“科技”两个字上。它的想象力在于，水滴筹这款公益性质的产品，不仅能够吸引流量、扩大企业知名度，更重要的是还能积累大量的病例数据。同时，水滴还成立了自己的大病研究院，意图将自己积累的病例数据与保险产品有效对接起来。如果这条路能够走通，就意味着水滴公司向上可以利用数据智能反向影响保险产品的开发，向下可以借助数据信息让用户看到一些保险产品的价值，提升购买率。从更大的层面看去，这有可能引发一场保险业的变革。传统的保险产品基本上是在极其有限的数据量基础上开发的，这其中的局限性可想而知。除了那些针对常见灾病场景的产品外，很多产品都是想当然的结果，保险公司开发出这些产品后，便将其抛向市场，用高提成刺激保险经纪人，让他们不择手段卖出产品。在这种模式下，一方面是匹配性低、试错成本高，一方面是整个行业的名声越来越坏，很多人对保险产品和从业人员都敬而远之。产品没有体现出应有的商业价值，从业者感受不到职业尊严，消费者也无法从中受益，整个行业模式是一种互害模式。在保险行业的至暗时刻，水滴用“科技”引入了一束希望之光。如果能够利用大病数据反向影响保险产品的开发，就能推出更多有针对性的保险产品，提高产品与需求之间的匹配度，让买卖双方都能获益，变互害为共赢。当然，这仅仅是一种理想状态。从现状到这种理想状态之间，水滴还需要跨越无数的障碍。尽管水滴近几年营收增长强劲，但是其亏损也在跟着上涨。当然，现在大多数初创公司对亏损也习以为常了，都声称自己采取的是一种战略性亏损，以亏损换增长。然而，是不是真的战略性亏损，关键要看企业在难以为继之前能不能到达一个临界点，过了这个临界点以后，成本曲线和收益曲线会出现分叉，收益曲线不断走高，成本曲线则几乎不再升高，由此为企业勾勒出一块广阔的利润空间。从这个层面看，水滴公司正在面临一场赛跑，一边是通过烧钱来获取增长、扩大知名度，一边是积累足够多的病例数据，开发数据智能，优化保险产品，推动行业变革。如果以优质产品带动的增长能够及时取代通过烧钱获得的增长，水滴便赢得了这场赛事，甚至有可能成为重塑保险行业的英雄。当然，还有一种可能，就是数据的积累和开发过于缓慢，长时间无法看到突破性的进展，使得市场对这个故事也失去了信心。水滴最终因为入不敷出而难以为继，或者彻底沦为一家不起眼的线上保险销售平台。最终的结局如何，取决于水滴的奔跑速度。

去年借势疫情突飞猛进的在线教育行业，怎么也想不到仅仅一年的时间就遭遇了行业寒冬。近期，有关在线教育行业的各种坏消息接连不断。6月1日，因虚假宣传和价格欺诈等行为，国家市场监管总局对作业帮、猿辅导、新东方和学而思在内的15家校外培训机构开出了合计3650万元的顶格罚款，这已经是近期以来监管机构针对校外培训机构的第三次罚款。除此之外，5月21日通过的《关于进一步减轻义务教育阶段学生作业负担和校外培训负担的意见》，以及6月1日起正式实施的修订版《未成年人保护法》中，都表露出国家有意对校外教培热潮降温的意图。伴随着上述一系列事件的发生，目前上市的三大在线教育机构——新东方在线、学而思（好未来）、跟谁学（高途）的股价也出现了强烈变动，一年时间下来，大家的股价经历了从低处快速爬坡，到达高点后又很快回落的过程，形成了一条条不规则的钟形曲线。新东方在线股价变动学而思股价变动跟谁学股价变动对整个行业稍微做一下回溯，会发现2017年是一个比较重要的节点。此前不久，一些创业者开始尝试将在秀场和游戏中已经很成熟的直播技术引用到教育行业，推出了一些在线直播授课的早期产品。2017年，陈向东创办的跟谁学在O2O（线上与线下结合）领域摸索了两年多以后，对这个方向终于失去了信心。他将团队重心转向个人业务和直播方向，开始聚焦K12（从幼儿园到中学毕业的阶段）领域，而且开创性地推出了双师直播授课模式。这种模式通常为数百至上千人的名师直播加几十人的小班辅导组成，主讲老师负责每周一次的大班直播精讲，而辅导老师则负责每个学生作业的批改、课程进度跟进等。这种模式既能让更多的学生享受到好的教师资源，同时又会尽可能顾及到每个学生的学习状态，所以能够实现较好的辅导效果。这个模式很快被其他教育机构借鉴，成为了大多数在线教育机构的标准授课模式。授课模式的更新，加上80后和90后父母对孩子教育的重视，整个在线教育行业开始稳步上涨。2020年，突如其来的新冠疫情打破了社会各个方面的固有节奏。在教育方面，国家提出停课不停学的倡议和要求，推迟开学、喊停线下培训机构的举措，为在线教育提供了巨大的发展契机。大量资本开始快速涌入这条狭窄的赛道，在大的经济环境因为疫情而陷入疲态时，在线教育行业却在这段时间里一枝独秀。同历次互联网混战类似，资本的涌入导致很多相关企业如雨后春笋，一些此前发展平平的企业也在资本助力下站到了聚光灯前。我们在互联网大战中熟悉的营销大战，也终于在教育领域爆发。一时之间，从电视到电梯，从地铁到公交站牌，各种广告位都被相关机构占领。大家一边疯狂融资，转手便将融进的钱填进了营销大战的熔炉当中。据《2020年度中国在线教育投融资数据报告》显示，2020年我国在线教育共发生111起融资，总金额超539.3亿元，超过了此前四年的融资总和。数据调研机构QuestMobile统计，2020年6月到8月，猿辅导投放了超过15亿的广告，作业帮投了10亿左右。好未来财报显示，2016财年到2021财年，公司的营销费用从0.74亿美元上涨到16.81亿美元，在营收中的占比也从11.87%涨到了37.39%。跟谁学财报显示，2020年营销费用为58.16亿元，同比增长超过4.5倍，占总营收的81.6%。通过铺天盖地的广告，各大机构成功引发了家长们的教育焦虑，用户规模持续上涨。尽管如此，这整体上还是一场赔本赚吆喝的戏码。不仅那些新创公司没法盈利，很多过去财务数据还不错的成熟企业也被营销战拉入了亏损的泥潭。跟谁学2019年的时候，全年还有2.27亿的净利，但是2020年全年亏损了13.92亿。学而思2019年全年的净利为3.67亿美元，2020年则亏损了1.16亿美元。能够看到，在资本的裹挟下，整个行业的竞争方向已经开始跑偏。正常的竞争模式是，大家围绕产品和营销等各个方面展开整体竞争，企业知名度与产品好用性要实现同步提升。但是当前这种以营销为主的竞争模式，大家花钱不少，而产品实质性的改善却不多。这是一种消极投入，因为用户可感的性能一直在原地踏步，每家企业的巨大投入都是为了避免自己被淹没而已。在这样的竞争模式下，怎么选都是一种失败，选择接受竞争会失败，选择不接受也会失败。最后只不过是用钱养活了一批综艺节目和广告商，教育效果并没有获得实质性的提升。在这种跑题式竞争中，大家逐渐忘记了自己所处的教育行业的特殊性，越来越趋同于消费品行业，衍生出了各种虚假宣传和价格欺诈的乱象，终于引来了监管的大棒。企业在面对新的趋势和新的竞争形态时，要有一种“寒武纪悖论”的意识。在距今5.4亿年前的寒武纪，因为地球氧含量的突然提升，导致很多动物在这个阶段出现，大多数现代动物所属的“门类”都是这时出现的，这次事件也被命名为“寒武纪生命大爆发”。但是，这种大爆发持续的时间并不长（从地质年代的视角看），紧随其后又发生了寒武纪-奥陶纪灭绝事件，导致地球上大约49%的动物“属类”消失。（生物分类的层次依次为：域、界、门、纲、目、科、属、种）这种大灭绝紧随大爆发而至的现象，就是“寒武纪悖论”。这种现象给我们的启示是，一个事件、一个现象，包含着自我消解、自我破坏和自我颠覆的逻辑。环境中某种要素的增加或某种约束的消除，会导致大量新物种的出现，但是大量出现的新物种又会形成剧烈的竞争，进而导致新的稀缺与约束，所以紧随而来的就是物种大灭绝。在线教育机构用短短一年的时间，为我们完整呈现了这样一个过程。今年年初，各大机构的股价还特别高，大家还在疯狂抢人、抢广告位，呈现出一派欣欣向荣的景象。现在，却不断被爆出裁员、违约、产品下架、缩减营销预算等传闻，大家都摆出了一副要过“紧日子”的状态。对于整个行业而言，监管层面的定规与重罚是一次强制性的截断众流，让原本在营销赛道上闷头跑的各家企业清醒过来，做更为长远的思考与打算。回归教育的本质，也重新思考自己商业的核心价值。

当下国内的市场环境，看上去像是一张孕育新品牌的温床。上游的供给侧，经过几十年的代工生产，许多行业都积累了成熟的生产经验和供应链能力。下游的需求侧，随着互联网的发展，拥有成熟的电商平台和其他数字化营销平台可以轻松触达用户。在这种情况下，PPT创业成为了一种可能，似乎只需要一个好的创意，就可以创造一个新品牌，并且让其快速成长。近年来国货热潮高烧不退，除了一些老品牌借助新的营销手段获得年轻人的好感外，国内市场这张独特的温床上也诞生了大量的新品牌。它们的成长速度往往极快，起码从销量上看是这样，从出生到扬名立万只需要一两年的时间。以其中最具代表性的完美日记为例。这家成立于2017年的企业，在2019年的“双十一购物节”上便一鸣惊人，在多个彩妆品类的销量上超越了深耕相关领域几十年的传统品牌。此后，完美日记销量不断上涨，成为彩妆销量榜单的长期霸主，并在2020年11月登陆纽交所上市。完美日记闪电般的成长速度使得大家纷纷为之侧目，仿佛看到了国产品牌大干快上、能在须臾之间超越传统品牌的可能性。由此，完美日记也被冠以“国货之光”的美誉。完美日记与《中国国家地理》联名眼影盘今年3月份，作为上市公司的完美日记发布了自己的第一份财报，让我们得以窥见其销售数据之外的其他数据，也对这家企业的真实情况有了更为全面的了解。情况并不像我们以为的那样乐观。数据显示，完美日记2020年的全年营收达到52.3亿元，同比上涨了70%，与此同时，其净亏损高达26.9亿元，亏损的主要原因是营销费用不断上涨。其2020年营销总投入为34.1亿元，占总营收的70%，而2019年时这个数字还是40%。完美日记的这份财报，让我们看到了新国潮品牌故事的另一面，让我们意识到在风光无限的销售数据背后，是它们始终未曾缓解且愈演愈烈的流量焦虑。德鲁克说过，企业最基本的两项职能是产品创新和市场营销。成熟的市场环境的确让一家新企业的诞生比过去容易得多，但是对现成的供给侧优势和需求侧红利的过分依赖，使得这些新企业并没有真正掌握这两项关键能力。依托成熟的生产体系，就意味着无法在产品端实现真正的差异化和竞争力，想要在诸多质量类似、功能相同的产品中胜出，就只能借助营销来制造声量，但是大多数企业在营销上也没有建立起差异化能力，全凭给流量平台的交钱多少来决定其露出程度。包括淘宝、抖音、快手、微博和小红书在内的很多互联网平台，都在强调自己对新品牌的孵化和助力作用。但是他们的套路都是相似的，先用各种优惠政策吸引商家入驻，早期入驻的商家的确会以很低的成本获得平台的流量赋能，享受一段时间的红利期。但是，其他商家看到好处后，也会争相涌入，这时候，平台就会开启竞价排名，商家的营销成本也就节节攀高。这本质上是一套发动群众，淹没群众，群众付费之后再帮他们出人头地的策略。对喂养形成习惯的新品牌早已丧失了创新性，流量平台成了它们的强心剂，一旦停下，可能很快就会死掉。而流量平台则相当于圈养了一头头奶牛，用廉价的草换得高利润的奶。这让我们看到，对于企业而言，有利于所有人的好环境是不存在的。企业必须以物种的视角去审视自己，对于物种而言，只有最适合自己的环境，没有绝对意义上的好环境与差环境。在寸草不生的沙漠，也有活得很久的物种，在资源充足的亚马逊雨林，每天也会有很多物种死于非命。越是欣欣向荣的生态环境，竞争关系也就更为复杂且激烈。不论何时何地，对企业而言最重要的事就是培植自己的竞争力和独特性，以适应独特的生态环境。这就要求企业必须走出被喂养的状态，回归商业的核心，问问自己做的到底是什么生意，自己的核心竞争力是什么？要对自身和环境以及彼此之间的关系有一个清晰的认识。对于新国潮品牌而言，可以利用流量平台的早期红利让自己快速崛起，站稳脚跟，但同时也要想着如何迭代和进化自己的商业模式。要有一种过河舍筏的意识，不能被手段绑架，一旦对流量平台的输送形成依赖，就容易受制于人，将自己变成流量平台的打工人。这同时也提醒我们，不论是个人还是企业，都要对那些看上去显而易见的便宜心怀警惕，因为便宜是属于每个人的，而优势只取决于相对性和差异化，竞争始终存在，不论环境好坏。点击下方阅读原文收听本音频课程

关于座右铭的来源，有一种说法是源自我国古代的一种礼器——欹（qī）器。欹器是一种由汲水用具演变而成的礼器，在春秋时期比较流行。通常认为其形状是一个下边小上边大的开口状容器，由两侧的绳子或支柱挂在一个架子上。空着的时候是略微倾斜的，装水到中间的时候会立正，装满水后则会倾覆，水会全部流出，欹器也恢复最初状态。由于契合中国文化中一直强调的“满招损，谦受益”的训诫，所以春秋时期的一些国君会在自己座位的右侧（古人以右为大）摆上一个欹器，以起到警示自己的作用。在《荀子·宥坐》中就有一段关于欹器的记载：孔子观于鲁桓公之庙，有欹器焉，孔子问于守庙者曰：“此为何器？”守庙者曰：“此盖为宥坐之器，”孔子曰：“吾闻宥坐之器者，虚则欹，中则正，满则覆。”孔子顾谓弟子曰：“注水焉。”弟子挹水而注之。中而正，满而覆，虚而欹，孔子喟然而叹曰：“吁！恶有满而不覆者哉！”春秋之后，历朝历代的一些国君也会效仿这种习惯，但是由于欹器制作不太容易，很多人便开始在金属器物上刻上训诫性的铭文，放在自己座位的右侧来替代欹器，起到警示自己的作用。由此，逐渐演变成了今天的座右铭。除了用一种很直观的方式警示我们不可骄傲自满外，欹器也给了我们一种看待事物的全新视角。在整个注水过程中，欹器的状态并不是瞬时性的，而是过程性的，歪斜、中正和倾覆几种状态其实是同时存在的，只是几个状态显现的时间点不同。这让我们意识到，任何一个事物状态都不代表它当下显现的状态，其中还包含着我们未曾看到的其他状态。英文单词paradox能够帮助我们更好地理解这一点。paradox的词根para是“并行、平行”的意思，指代两个东西同时存在但是互不相扰。相同词根的词还有parallel（平行线）、parallelogram（平行四边形）、paradise（天堂，一个与我们的现实世界并行的世界）、parasite（寄生虫，与宿主并存的一种生物）……paradox中的dox意指“真理、事实”，所以paradox可以直译为“并行的事实”，这个词的常见汉语翻译是

由于借助互联网能够实现大范围连接，进而形成网络效应，企业兴起的速度也被大大加快。很多传统企业需要半个多世纪才能达到的目标，一些互联网企业可能在几年之内就能实现，而且这个过程似乎一直在加速。企业快速兴起的故事很容易给人一种错觉，认为成功更大程度上来源于一个绝妙的点子，只要能够发现某个市场的隐痛点或者秘密BUG，然后再想出一个完美的解决方案，成功便唾手可得。一个局外人有这样的想法没什么关系，但是创业者却一定不能让这种幼稚的想法蒙蔽自己。不论快慢，所有的创业本质上都是与各种问题和麻烦缠斗的过程，新创企业必须解决各种各样的问题才能让自己获得成长，那些快速兴起的企业，走得其实并不轻松。所有的创业故事，都始于一个大胆的假设，而整个创业过程，就是不断验证并且调整这个假设的过程。一个看似拥有美好前景的市场，也可能是一个望山跑死马的市场，看上去很近，但实际上距离出发点很远，而且过程中障碍重重。更糟糕的情况是，你看到的可能是一片海市蜃楼，那个看上去特别繁荣的市场，或许压根就不存在，只是一个幻象而已。因此，创业者从一开始就应该警惕自己的执念和自大，始终对市场充满敬畏，注重市场反馈，及时做出调整，在与市场的不断互动中优化自己的商业模式。10年前，硅谷企业家埃里克·莱斯提出了“精益创业”的理念，专门阐述了初创企业为什么以及该如何与市场保持互动的问题。这套理念建议，新创企业要以最小化可行产品（勉强可用的产品）进入市场，以试验的方式来验证自己的商业假设，在快速、低成本试错中实现迭代，从而降低市场风险，避免大量资金和资源的浪费。埃里克·莱斯在其著作《精益创业》一书中将这个过程归纳为三个步骤。首先，上线一款最小化可行产品，在与市场的互动中确定企业目前所处阶段的真实数据，看到现实与理想的差距；其次，调整企业的增长曲线，让其向理想状态靠拢，这期间可能要经过多次尝试；在经过一系列微调和优化后，会走到一个抉择时刻，也就是第三步，做出转型还是继续坚持的决定。如果企业正朝着理想目标稳步前进，那就意味着公司有效运用了那些与市场互动中获得的认知。在这种情况下继续前进是有意义的。若非如此，管理团队必须得出结论，承认目前的产品战略是有问题的，需要开启转型，然后重新开始上述的整个流程。从中我们能够看到，从创意到真正成功的过程并不像看上去那样轻松，需要经过反复的试错和迭代。这个过程中，始终要警惕那种成功离自己很近的想法，因为这种想法将会成为我们走向成功的最大绊脚石。在之前的文章中，我们讨论过瓜子二手车。这家企业成立于2015年，立志要改变国内二手车市场，消除中间商。用各种方式在五年时间里拉到了三十多亿美金的融资，在这个过程中，立了很多FLAG，花了不少钱，最后不仅没有改善市场原貌，其本身也变成了二手车商的辅助。为什么这家企业在花了这么多的钱以后，却没有产生多大实质性的效果，精益创业的视角能够让我们很好地理解这一切。瓜子二手车一开始想要做的，是超越传统二手车市场上那种“低价买进，高价卖出”的贸易模式，所以它最早上线的业务是瓜子二手车直卖网，让个人卖家与个人买家直接通过网站交易，不让中间商赚差价。认为可以通过一个网站就能疏通行业堵点，释放市场潜力，这是一个待验证的假设。但是瓜子的创始人显然不这样认为，他似乎对自己的判断极为笃定，觉得自己已经窥见了致胜的秘密。瓜子二手车直卖网上线后，他立马砸了两个亿用于广告投放，完全省去了探索和迭代的步骤，直接开始了强推。问题很快就出现了，一方面是二手车商总在网站上浑水摸鱼，冒充个人卖家或买家进行交易，另一方面是买家常常会贿赂销售人员，从销售人员处获得卖家的联系方式，绕过网站交易，也就省下了要交付给网站的服务费用。按照精益创业的逻辑，瓜子此时应该针对这些问题进行产品调整，通过解决问题来改善用户体验，拉高企业的增长曲线。但是其创始人并没有这样做，而是在原有业务问题没有得到解决的情况下，又开启了完全不同的新业务。2017年，瓜子上线了一个与二手车完全无关的项目——毛豆新车网，主要业务是新车租售。同时还针对这个业务提出“千城千店”计划——在1000个县城开启1000家新店。路数与最初的直卖网极为相似，对自己的假设特别笃定，一开始就用砸钱的方式强推。紧接着，又先后上线了模式比较重的瓜子保卖店和瓜子严选店，从线上转移到线下，从C2C变为C2B2C。尤其是上线严选店项目时，宣称要在全国铺设上百家大型商城，店址都选在市中心，店面面积大都超过2万平米，比很多大牌的4S店还气派。由于一开始就这样毫无节制地烧钱，这个项目上线不到一年的时间，就遭遇了关店、裁员和拖欠租金的风波。除了这些项目外，瓜子还推出了全国购、瓜子养车、瓜子金融、车速拍等业务，而且套路都很相似，从来都没有考虑过低成本试错，所有业务都是重金强推。每一个项目都会遇到各自的问题，但是瓜子的做法不是根据市场反馈去调整这个业务模式，将其优化以提升增长。而是在这边还着火的情况下，就开始在旁边修起了房子。旧的商业模式无法形成闭环，融进来的钱又被不断投入到新的业务当中，最后的结果就是做了很多项目，但是没有一个做成的项目。或许，瓜子二手车的创始人会觉得自己的做法就是迭代，因为其业务模式确实在不断变换，但这是对迭代的一种误解。真正的迭代是一个纵向过程。要求企业沿着一条线持续地、小成本地与市场展开互动，实现快速试错，在试错中更新认知，然后再去与市场互动，不断调整和优化自己的认知与业务模式。而瓜子的一路，则是一个不断横向跳跃的过程。没有耐心和勇气去面对旧业务的问题，对新设想又盲目乐观。缺乏对市场的敬畏，没有迭代意识，每一项新业务都以极为铺张的投入开始，而遇到问题后又会选择掉头逃跑，开启下一轮循环。其后上的业务对之前的业务没有任何针对性和颠覆性，整个过程无法形成一条连贯的故事线，也就不会获得真正有用的认知、取得值得称赞的成绩。历经五年多的时间，砸进了几十亿美金的瓜子二手车，并没有探索出一条改良二手车市场的有效路径，反而造成了大量的资源浪费，将其自身打造成了一个精益创业的反面案例。同时也警示所有的创业者，任何时候都要警惕那种成功似乎离自己很近的想法，越是这样想的人，成功可能就会离他越远。点击下方阅读原文收听本音频课程

二手车电商的战局似乎到了尾声。从2020年开始，电梯间里就再也听不到二手车那聒噪的广告了。目前，人人车的现状是包含创始人李健在内的多位高管退出公司，有关公司紧急寻求收购和倒闭的传言不断。成立最早且是行业唯一上市公司的优信，也爆出裁员、关店、不断出售相关资产的新闻。终于，瓜子二手车的杨浩涌通过广告战拖垮了对手。但是，站在一片狼藉的战场上，估计他本人也很难笑出声，一方面是瓜子本身的盈利还存在很大的问题，另一方面是目前的瓜子早已背离了杨浩涌最初的畅想。2015年9月，在赶集网与58同城合并5个月后，杨浩涌带着瓜子二手车独立出来。带着刚刚从信息分类大战中习得的“先进经验”，一脚踹开了原本平静的二手车电商市场的大门。在海归杨浩涌看来，中国二手车市场没有美国市场那么成熟，用户体验差，潜力巨大，其中蕴含着很大的机会。他雄心勃勃地想要引发一场行业变革，以释放这股巨大的市场潜力。采用高举高打战略，签约顶流明显呐喊式代言，拼命融资，然后投入大规模广告消耗战，在这个过程中实现两个目的，一是通过轮番轰炸占领消费者心智，攫取市场份额，二是通过消耗战拖死对手，成为巨头。这种方式让杨浩涌在信息分类大战中尝到过甜头，他创办的赶集网和姚劲波创办的58同城成为了笑到最后的企业。这一次，他将这套“先进经验”原封不动地带入了二手车行业中。一时间，一身绿的孙红雷和那句“没有中间商赚差价”的广告语铺天盖地，到处都是，让其他行业选手都不再淡定。很快，人人车签下了黄渤，开始被动应战；优信签下了王宝强，也加入了这场混战。有一阵子，几乎所有的电梯广告里都轮番播放着孙红雷、黄渤和王宝强这三个人代言的二手车广告。据说，有客户方曾向分众传媒的江南春预定一个稍微优质点的广告位时，江南春摆了摆手，说都被三家二手车平台占了。后来在采访中，人人车创始人李健表示自己最初信奉的是通过口碑来实现自然增长。优信创始人戴琨也说过，如果没有杨浩涌，优信的市场广告费会砍掉一半。巨大的广告支出，让杨浩涌很快就将改造二手车市场的初衷抛之脑后。企业自身商业无法实现闭环，收入根本无法支撑开支，为了让战争持续下去，只能通过不断讲新故事来拉融资。主打C2C（个人到个人）模式的瓜子直卖网上线不到两年，杨浩涌又推出了毛豆新车网，进军新车租售业务，而且号称要启动“千城千店”计划——在1000个县城，开启1000家新店。2018年，瓜子又推出瓜子严选店，自己收车，然后再卖出去。该项目一上马就投入了上亿资金，号称要在全国打造上百家严选店，店址都选在市中心，店面面积大都超过2万平米，比很多大牌的4S店还气派。这种非理智的好大喜功行为，很快就因为烧钱太甚而难以为继，不到一年的时间，就出现拖欠租金、裁员和关店的问题。2019年，瓜子又推出“全国购开放平台”，代言人由孙红雷换成了雷佳音，广告语从“没有中间商赚差价”换成了“哪里价格低，帮你哪里买”。同时，瓜子也首次宣布接入第三方商户，开始与曾经势不两立的中间商展开合作。由于近几年国内各地二手车价格差异越来越小，且跨区域交易手续复杂，物流和沟通等环节成本大，全国购这一模式也未得到消费者认可。不久后，瓜子二手车全国购的业务门店也开始相继关闭，很多员工在毫无征兆的情况下被辞退。关掉自己的城市网点后，瓜子将业务承包给了当地的二手车商，变直营为加盟。2020年接受媒体采访时，杨浩涌再也不提“中间商”的事，而是声称瓜子要用线上手段帮助车商实现优化，为车商提供流量帮扶……在以上三项大模式之外，瓜子在五年多的时间里还上线了“瓜子保卖”、“瓜子养车”、“车速拍”、“瓜子金融”等业务。有意思的是，在2016年的一次分享中，杨浩涌曾告诉那些晚辈创业者，自己在信息分类大战中犯的最严重的错误就是不够专注，没有办法做到持续地投入关注，轻易进入了一些不具备核心竞争力的领域，导致摔了跟头。很明显，他的老毛病又犯了。从2015年天使轮融资开始，到2020年D+轮融资结束，瓜子在5年时间里融资8次，获得35.7亿美元的资金。这些融资是用讲新故事换来的，但是每一个新故事又会耗掉刚刚融进来的钱。瓜子用这些融资拖垮了对手的同时，也让自己走入了一个恶性循环的泥潭。在整个过程中，瓜子不断变换路线，而且每一次都表现得急功近利，总想用新业务毕其功于一役，但是每一次几乎都以失败收场。对于二手车行业真正的问题，瓜子的确是触碰到了，但是又缺乏解决这些问题的耐心、决心和勇气。二手车行业最大的问题是信息不对称问题，美国经济学家、诺贝尔经济学奖获得者乔治·阿克尔罗夫曾就二手车市场提出过“柠檬市场”理论，指出在二手车市场，卖家比买家拥有更多关于车辆的信息，两者之间的关系是非对称的。在这种情况下，买家只能按照汽车的平均质量出一个价，面对这个价格，卖家不会贱卖那些质量好的车，只会卖出质量差的车。最后导致劣币驱逐良币，低质量的车充斥整个市场，买家不敢进来，市场日趋萎缩。这个问题是阻碍整个行业流动和增长的最大堵点，也是开发市场潜力真正需要解决的问题，但是获得了巨额融资的瓜子在这个事情上并没有太上心，只想着如何去打败对手，如何把自己做大做强了。从C2C直卖网，到严选店，到全国购，瓜子都是先用一个模式去试一下，一看不行后马上又换模式。不仅在面对行业核心问题时畏难不前，且每一次开启新业务时都喜欢讲排面，没有一种“过日子”的心态，钱烧了不少，但是却没有获得任何收益。经过五年的烧钱混战后，资本带给这个市场的只有一片狼藉，除了几句朗朗上口的广告语之外，整个行业现状的改变微乎其微，中间商依然存在，信息不对称的问题依然存在。据悉，那句曾经被杨浩涌认为值10亿美金的广告语——“没有中间商赚差价”在瓜子内部也成为了A类违规行为。瓜子现在开始通过给二手车商贩卖买家信息来获得收入，兜兜转转5年后，昔日那个敢让行业“换新天”的杨浩涌，又回到了自己最熟悉的贩卖信息的老路上。在二手车的峡谷里，瓜子这个曾经喊着要带动全场的行业“刺客”，最终还是成为了一个辅助。点击下方阅读原文收听本音频课程

疫情以来，有关ZARA母公司Inditex集团的各种坏消息接连不断。今年年初，Inditex集团宣布于1月底关闭旗下品牌Bershka、Pull&Bear及Stradivirus的所有中国门店。据悉其内部也计划将在全球范围内永久关闭1000至1200家门店，相当于其全球门店总数的13%至16%。2月中旬，优衣库以超过10万亿日元的市值超越了Inditex，将其挤下“全球总市值第一服装企业”的王座。这家曾被各大商学院冠以“欧洲最值得研究的品牌”、“未来制造业的典范”等美誉，创始人一度是欧洲首富、世界第三大富豪的企业，突然给人一种“不行了”的感觉。这一切的背后，ZARA还是那个ZARA，是将传统服饰品牌的商业模式优化到极致的ZARA，但时代却不再是那个时代了，新的挑战者正在被全新的技术赋能。如马云所言，如果ZARA和其他同时代竞争对手的区别是少林和武当的区别的话，那么新的挑战者和ZARA的区别，则是机关枪和长矛的区别了。传统快时尚品牌的商业模式一般为，根据全球权威设计师和顶级时尚品牌在时装周推出的产品风格，确定自己的产品设计风格和战略规划。在品牌所在的发达国家完成设计和规划工作后，再与劳动力成本更低的发展中国家的代工厂联系，制作样衣，然后再进行后续的采购订货、定量定价、批量生产等环节。这种设计和生产之间的疏离，使得整个过程障碍重重，从设计到制作样衣再到批量生产然后再配送到专卖店，常常需要半年之久。因此，大部分时尚品牌一年只推两季的新品，且款型不敢太多，常常是3000到4000左右，即使这样，还是经常遭遇库存积压的问题。ZARA则通过优化这一流程拥有了独特竞争力。在设计环节，ZARA建立了极其快速的信息转换能力。能够对消费市场中即将流行和正在流行的趋势快速吸收和消化，然后以最快的速度生产出产品来满足消费者的需求。除了像其他品牌一样，安排设计师混迹于时装周的T台周围，ZARA还在全球各地布置了极具时尚嗅觉的买手，他们持续不断地从时装展示和交易会、时尚杂志、电影院、酒吧、街头、校园、咖啡馆等地捕捉并汇总时下的潮流趋势，确保自己始终紧跟时尚的脚步。此外，其遍布全球的专卖店每天都会通过信息系统反馈销售和库存信息，也会反馈销售过程中顾客的反馈意见。所有这些信息，都成为了总部设计师设计时的参考依据。在生产和配送环节，ZARA建立了高效且快速的供应链反应能力。不同于大多数竞争对手都采用亚洲工厂代工的模式。ZARA在其总部西班牙拥有数十家自己的工厂，相当大的一部分外包工厂也在欧洲，亚洲的外包工厂占比并不高。而其自有工厂，包含布匹染色、裁剪、成衣制作等工序，能够实现服装制作的垂直一体化生产。ZARA的服装生产采用一种混合模式，大约50%的产品自己生产，另外50%的产品通过外包实现。那些对新潮流敏感的、处于小批量尝试阶段的款式，ZARA会自己生产，确保在质量和速度方面得到最佳控制。而对潮流敏感一般、价格敏感度较高的基本款，则交由外包工厂生产。在配送方面，各地区的专卖店会根据自己的需求直接向总部下采购订单。ZARA在欧洲和南美洲设立配送中心，有的配送中心甚至开设了专门的高速路，收到订单后8小时内货物就能被运走。此外，在欧洲和南美洲还有两个空运基地负责给亚洲和美国市场送货。正常情况下，欧洲专卖店能在24小时内收到货物，美国专卖店在48小时内，亚洲专卖店在72小时内。根据专卖店每天反馈的销售和库存信息，总部会分析产品畅销程度，如果是滞销产品就会取消原有的生产计划。这使得ZARA的季前生产量仅占预期销量的15%左右，远低于75%的行业平均水平。通过快速的信息转换能力和供应链反应能力，ZARA的一款产品从开发到进入专卖店，只需要两周时间，而行业平均水平是6个月以上。每年能够推出超过一万多款新设计，是竞争对手的3~4倍。ZARA只需6天的库存就能应对市场需求，而竞争对手一般需要储备将近两个月的库存。凭着这一套组合拳，

2016年年初，一篇名为《残酷底层物语：一个视频软件的中国农村》的文章刷爆互联网，悄悄成长了五年的快手因为这篇文章而引起了大众的关注。大家一边在谴责和声讨这款产品，一边又惊诧于它的成长速度，因为这款名不见经传的产品当时已经是国内继微信、QQ和微博之后的第四大流量APP。对于刚刚发现今日头条APP中视频浏览量已经超过图文浏览量的张一鸣而言，快手是对他不久前产生的一个预感的再次印证——短视频将成为下一个风口。从这一年开始，张一鸣决定全力入局短视频。一开始，他选择了两个方向。一个方向是模仿快手，打造出一款类似产品；另一个方向是做一款视频版的今日头条。2016年4月，字节跳动推出火山小视频，在内容形态、调性和界面上，与快手都很相似。一个月后，字节跳动推出头条视频，定位是基于个性化推荐的短视频平台，除了内容是视频外，界面和互动逻辑与今日头条APP都很像。一年后，这款产品更名为西瓜视频。在字节当时的短视频布局中，火山和西瓜扛起了对阵的大旗，公司倾注了大量的资源来强推它们。尤其是意在模仿和赶超快手的火山小视频，公司对它有着更多的期待与支持，从赞助多档综艺节目，到高报酬从快手挖网红等等，手段不一而足。在这样的强势推动下，火山小视频一度获得了快速增长，很快就成为各大应用商店分类榜的冠军。在强推火山小视频和西瓜视频的同时，字节于2016年9月份还上线了一个尝试性的小项目，由一个小团队负责。这款产品的第一个名字是A.me，不久后更名为抖音。不同于火山和西瓜，抖音在一开始的时候没有被赋予特别明确的使命，针对这款产品，公司没有规定明确的产品战略和内容调性，也没有寄予太大的期待和关注。尽管这让抖音在初期获得的内部资源极少，但是却给了团队足够大的自由度和足够多的摸索时间。项目组先是盘点了市面上已有的100多款短视频产品，发现缺少一款针对一二线城市年轻用户群体的产品，于是初期的内容调性便围绕这群人展开，定位为一款专注年轻人的音乐短视频社区平台，以潮流音乐、舞蹈、表演等内容为主。在呈现界面上，抖音模仿了当时在海外具有一定影响力的Musical.ly（后被字节收购），没有采用快手那样的双列瀑布流，而是采用沉浸式体验界面。终于，市面上出现了一款内容调性和交互界面与快手截然不同的短视频产品。在快手掀起的“乡村老铁”风潮之外，抖音掀起了一股“城市跳舞小姐姐”风潮。事实证明，“乡村老铁”并不是大家唯一的喜好，没有其它选择的时候，大家只能被迫欣赏这些内容。但是当“城市跳舞小姐姐”出现后，很快就引发了全民的关注与跟风。尽管初期没有得到火山和西瓜那样的强运营支持，抖音还是以其独特的内容和形式获得了快速增长。2018年春节结束后，抖音迎来了爆发式增长，DAU

提高解决问题效率的方法分为两种，第一种是对现有的力量进行强化、延伸，以更强的应对能力来解决现有问题，另一种是增加观察事物的维度，跳脱出原有的思维定式，找到更加轻省有力的解决方案。第二种方案往往更加便捷，例如你是一个马上就要上阵打仗的将军，现在给你两个选择，第一是给你增添一千人的兵力，第二是找一个间谍监听昨天晚上敌方的将军在帐篷里说了什么。如果你是将军，你会选择哪种解决方案？显然，第二种解决方案更加有效，它并不明显增强力量，但却对敌军形成了高维对低维的打击。对事物单维的看法通常让我们陷入一种事倍功半的准备中，仿佛前方的道路只有一条，不论前方是荆棘还是湖泊、山峰，只能埋着头往前走，而升维则是让我们对眼前的环境形成一个更立体的看法，意识到荆棘的旁边有草原，湖泊上有船，山峰旁边有公路，找到最轻省、最适合我们的道路，使之前模糊混沌的视角变得清晰具体。在笛卡尔之前，没有人能准确地定位一只蜘蛛在房间中的具体位置，人们可能会说，这只蜘蛛在房顶中间向下两三米的地方，或是说在你肩膀前两步左右距离，但按照这种描述，一万句话也不能精确地定位出蜘蛛的具体位置。而笛卡尔则在这种单维体系中，建立起一个三维的衡量尺度。他把墙角定位为原点，同时把这个墙角对应的三条边定义为X、Y、Z轴，通过这三个维度的定位，就可以准确而迅速地把蜘蛛的位置标记出来。通过构建丰富的维度对事物进行解析，实际上是通过手段的复杂来实现结果的简便。尽管构建一个思考体系、一个思考框架需要付出一定的思考和努力，但构建好之后，却可以实现分析事物、判断事物的精细便捷。低维的解决问题的视角，就像查理·芒格所说的，手里只有一把钉锤，所以看什么问题都像钉钉子，他的眼中只有钉和不钉两种解决方案，但我们知道，要装修一套房子，仅凭一把钉锤是无法完成的，简化维度实际上导致了结果的艰难与混沌，而反之，维度（工具）的丰富往往使结果变得简单便捷。认知升维对每个人来说都非常重要，特别在这样一个纷繁复杂的时代，我们更需要一种高维度的视角来看待各种事物、现象，对它们形成准确的认知，思考自己在其中的位置并找到应对之策。从细处看这是一种解决问题层面的能力提升，从远处看它是一种人生宽度与广度的拓展，避免我们沦为单向度的人。网络上之所以出现越来越多非黑即白、我对你错、我高明你低级的攻讦和斗争，就是这种单维视角所导致的，他们判断事物的标准简单粗暴，认准死理指摘一切。我们经常在微博、各种媒体平台上看到一些新闻，有时让我们感到不舒服的并不是某一个事件的恶劣程度，而是人们单维的、对其不负责任的定义和结论。面对这样的人，往往很难与之沟通交涉，正如日本著名学者内田树所说：对于一个论点，赞成也好，反对也罢，对于为什么会做出这样的判断，一个人应该能够讲述出自己形成这个判断的经过。只有面对这样的人，我们才可能和他进行谈判、交涉。无法与之交涉的人，并不是因为对自己的意见十分确信而“不愿做出让步”，而是因为不能讲述出自己意见的形成过程而“不愿做出让步”。每个人、每个事物都是一道丰富的光谱，并不是用黑白两个维度就可以简单概括的。我们需要提升自己的认知，以更高维度的视角看待世界，看待自己。它不仅避免我们沦为单向度的人，更重要的是它会衍生出更多解决问题的方案。因此，所谓的人生管理，不如说是认知管理，我们的认知维度越高、越广泛，我们的世界也就愈加充盈、丰富，相比那些单维的人，也就拥有了更多的竞争力。对于如何认知升维，我们可以从两个层面入手。一个是理论层面，即意识到升维的必要性，主动打开思想，开始理解和听取不同的意见，并思考这种观念背后的理由和动机，同时，还可以在书上、在比我们厉害的人身上去感受他们多元的处世之道，逐步打开自己的思想。另一个方面是实践层面，实践是获得新知最有效的方法，在这一点上，不妨借鉴著名设计师山本耀司曾经说过的一句话：“自己”这个东西是看不见的，要撞上一些别的什么反弹回来，才会了解自己。所以，跟很强的东西、可怕的东西、水准很高的东西相碰撞，你才知道自己是什么。这段话听起来有点儿像蝙蝠：发射一个超声波反射回来，蝙蝠就能够知道猎物在哪儿。很多时候，真正提升自己认知的方式，就是把自己置于到一个有挑战性的环境中。在这个具有挑战性的环境中，我们会不断地经历各种挫折和痛苦的碰撞，为了应付、应对各种极端场景，我们会对之前简单和局限的解决方案进行反思，逐渐衍生出解决问题的新视角和新方法。如山本耀司所说，在应对极限环境的过程中碰撞出新的自己。在一个环境飞速变化、机器智能越来越强的时代，我们提升自己竞争力的唯一方式就是提高自己的认知能力。而所谓的“认知升级”其实并不是聪明人的专利，事实上，并没有绝对的聪明或不聪明的人，也没有绝对的“高认知”和“低认知”之别，有的只是你选择“勤奋”还是“不勤奋”，即你愿不愿意打开自己的思维，努力学习新知，在新的环境中不断历练。所谓的“认知升级”，就是在这个过程中逐渐形成的。点击下方阅读原文收听本音频课程

快手上市了，而且一上市市值就突破了一万亿港币。一家以普通人为主要用户群体，以UGC（用户将自己原创的内容通过互联网平台进行展示）为主要模式的短视频网站居然取得了如此亮眼的成绩，多少会让现在做动画的王微内心受到些触动。让他欣慰的是，自己在十多年前写下的那句“每个人都是生活的导演”终于实现了，而遗憾的是，实现这个梦想的人不是他。王微，是时下热映动画电影《新神榜：哪吒重生》的出品公司追光动画的创始人，他的另一个身份是土豆网创始人。不过，对于很多快手用户而言，这个人名和网站名或许都让他们感到陌生。2005年4月15日，全球最早的UGC视频网站土豆网正式上线，承载着不久前其创始人王微在一张湿巾纸上写下的那句“每个人都是生活的导演”的抱负。不久后，大洋彼岸的同类型网站YouTube也正式上线，同样主打UGC模式。一扇属于视频网站的时代大门缓缓开启。2006年，YouTube被谷歌以16.5亿美元收购，这一事件点燃了国内创业者和投资人对视频网站的热情，一时间大量同类型网站如雨后春笋。这些网站的蓬勃发展引发了早期的拍客文化，同今天的VLOG一样，拍客文化以“分享”为宗旨，发动网友上传和分享视频，培养且挖掘了不少的民间原创工作室和草根名人。诸如易小星、杨迪、西单女孩和旭日阳刚等，都通过当时的视频网站和拍客文化赢得了广泛关注。尽管如此，对于UGC视频而言，当时的一切还太不成熟。在硬件方面，要等到2007年，以iPhone为代表的智能手机才出现，而智能手机在国内的大范围普及，则要等到2010年小米诞生以后。当时的情况是，手机无法拍出高质量的视频，而拥有专业摄影器材的人又不多。另外，视频的观看和上传必须通过电脑，但是当时电脑和国内上网人数都很少（2006年，全国联网计算机仅5900多万台，上网人数仅1.37亿）。在软件方面，当时还没有出现今天这么多的傻瓜式剪辑软件，视频剪辑需要通过专业软件实现，这样的高门槛把很多人挡在了外面。多方面因素导致当时的UGC视频数量有限，且高质量视频极为罕见。为了生存下去，早期视频网站只能依靠一些用户自行上传的盗版影视剧来保证流量和点击量。2008年，国家广电总局确立视频网站经营牌照制度，开始规范整个行业，2009年，一系列打击盗版的活动又接踵而至。监管层面的日益严格和对版权重视程度的不断提升，让早期视频网站的UGC之路走得更加步履维艰。这时候，大家意外发现一家叫做Hulu的美国公司发展很迅速，它采用的不是YouTube那样的UGC模式，而是与影视剧和其他视频版权方合作，获得正版资源，为用户提供免费在线观看，通过广告获得收益。在UGC引发的一地鸡毛让大家心灰意冷之际，Hulu的出现为每一个创业者带来了新的曙光。一时之间，创业者和投资人都认为视频的未来是正版长视频，视UGC如草芥。最早的UGC倡议者王微和他的土豆网也被这股大潮流裹挟其中，踉跄向前。从UGC到正版长视频的转变，意味着在原有的巨额宽带费基础上，又增加了一项巨大的成本——版权采购费。随着大家纷纷进入这条赛道，影视剧的版权费也开始水涨船高，视频网站们烧钱更甚。为了能够生存下去，大家开始谋求上市。土豆网在2010年便提交了上市申请，但是历经波折，直到2011年8月份才正式登陆纳斯达克上市，又恰逢中概股遭遇“做空”危机，开盘便遭遇破发，市值仅为7亿美金。土豆网上市3个月后，一个名叫程一笑的工程师在自己天通苑的宿舍里开发出了一款制作GIF动图的工具APP——GIF快手，无意中开启了另外一扇视频网站的时代大门。上市后的土豆网并没有迎来大转机，2012年，王微不得不与老对头古永锵坐在一起，土豆网和优酷网以100%换股的方式合并，土豆网退市，不久后王微也离职，正式离开这条自己亲手开创的赛道。王微本人和土豆网也逐步淡出大众视野。就在这一年，快手转型为短视频平台，宿华团队加入快手，为其引入了个性化推荐算法，针对每个用户的不同喜好推荐内容，强调用户社区的运营，重新开启了UGC短视频模式。2015年11月，刚刚满四岁的快手已经拥有超过1亿用户数，而此时的它还尚未被很多人注意到。这一年，合并后的优酷土豆为了能够继续那场没有尽头的烧钱战争，被阿里巴巴收购。2016年，随着智能手机的普及和4G技术的成熟，UGC短视频突然爆火。悄悄发轫5年的快手，终于迎来了自己的时刻，成为继微信、QQ和微博之后的国内第四大APP。短视频的风也吹醒了几乎被互联网世界遗忘的土豆网。2017年3月，土豆网再次闯入公众视野，并迎来了一个名叫何小鹏的新主人。阿里集团召开大型发布会，宣布土豆将全面转型为短视频平台。新土豆将以PUGC内容为主，由PC端转战移动端。发布会上，土豆新总裁何小鹏宣布阿里将投入20亿现金鼓励平台创作者产出有价值、有内容、有趣味、有深度的短视频作品。然而，属于土豆网的这次高光时刻，最终不过是雷声大，雨点小。发布会结束不久，何小鹏便离职去创办了小鹏汽车，短暂露出后，土豆网也彻底归于沉寂。2021年年初的快手有多么热闹，以王微为代表的早期视频网站创业者或许就有多么落寞。UGC和短视频并不是新东西，是他们16年前就为之努力过的梦想。大家一路相爱相杀，兜兜转转十多年，把昔日的美好憧憬搞得面目全非后，却发现一切似乎又回到了原点。当他们浑身血污站在一个新时代跟前时，发现用户又开始为短视频和UGC狂欢了。视频领域长达十余年的鏖战与最后的“回归”，让我们看到，任何一个行业刚刚兴起时，都容易出现“行业远视症”。某些技术条件和需求的出现，让一些人认为一个行业的春天已经到来，但其实距离真正的春天依旧很远。很多“远视症”创业者往往把远景看得特别清楚，但是却忽略了很多眼下的现实，在一切都不成熟的情况下就盲目向一个遥远的目的地发起冲锋。对远景的过分热情又容易让他们走向另一个极端，那就是当遭遇现实的挫折后，他们又会太快否定自己最初的憧憬，以一种决绝的态度奔向另外一个方向。当最初的畅想真正来临时，那批最早的冒险家只能沦为台下的看客。这就提醒我们，在面对任何新行业和新趋势时，都应该努力保持一种“心中有月亮，手上有六便士”的状态，心怀远大前程，但不要急于成为行业老大，而是要努力让自己活得够久。面对任何情况，都不要对现状表现出过分的悲观和乐观，而是要保持一种开放的洞察和向往，因为你憧憬的那个时刻没有那么近，也不会那么远，它们在悄无声息中发生着，需要你有足够的耐心和敏感。点击下方阅读原文收听本音频课程

春节假期在不知不觉中悄然溜走，人们也陆陆续续回到自己的工作岗位上开始了新一年的奔忙。对于大多数返城的年轻人来说，一定有一个特别明显的感受，大城市的生活紧张又忙碌，不像小城那般安静舒缓。在大城市追求梦想、享受着繁华生活的背后，是生活节奏的不断加快，人们在工作中、在上班下班的路上、在教育子女、在各种饭局、娱乐活动中不断赶场，似乎很少再有时间和心境慢下来，像以前那样平静地对着湖面、对着落叶发呆。不断地加快生活的节奏是为了让生活变得越来越好，但殊不知，这种紧凑的生活也滋生出了更多焦虑。为了不在快速行进的人群中掉队，人们不得不在工作、子女教育、房子车子等物质生活的追求中不断奔忙，就连享受生活的旅行，也逐渐被浓缩为三日游、一日游，力图用最短的时间快速刷完所有景点。而反观从前，即使物质环境并不丰腴，人们暂且还能拥有一段奢侈的闲暇，能够放空下来享受片刻的安闲。这时，也许有些人会呼吁回到过去，那个时代大家生活都大致一样，并没有人因为谁比谁过得好而焦虑。然而，过去的生活也一定有它的B面，就像我们在火热的夏天怀念冬天的一丝冰凉，又会在全身打颤的寒冬期望夏天的温暖出现一样，我们很容易由于过分期待事物的一面而忽视了它的另一面。况且，我们不能因为一种价值有问题就推翻它，推翻只是发牢骚的一种方式，终究我们还是要面对和适应眼前的环境继续前行。我们目前最紧要的应该是找到调节自身状态的方法，在紧张的节奏中回归平静和舒缓，而不是被身边充斥的焦虑所裹挟和吞没。面对这个问题，近几年有一个很流行的解决方案——“冥想”，一种帮助人平复焦虑心态、提升人们在嘈杂环境中进入心流状态的注意力训练。这个词最初来源于古印度，代表一种修行方式。据说当时佛陀释迦牟尼在菩提树下静坐，最终就是通过冥想而觉醒和开悟的。对于现代人来说，虽然我们不需要这种方式达到觉醒和开悟，但却很需要这种神秘体验带给我们思绪和心灵的宁静。简单来说，冥想就是在一个安静的环境中调整并专注自己的呼吸，通过持续专注呼吸一段时间，心灵和情绪逐渐平静下来的过程。之前冥想只是一种经验主义的行为，随着科技的进步，各种尖端设备进一步揭示了它的有效性，通过核磁共振仪对脑电波的扫描来看，冥想时段里的伽马波振幅变高，还会出现长程伽马波的同步现象，直观地说，就像是广场上散乱的人群突然集结成一个方队，开始向一个方位齐步走。而冥想后精神上的和谐、愉悦感的出现，正是由于这种神经组的高度协调。仪器观察到的另一点是，长期做冥想的人大脑前额叶皮层和脑岛的体积都要更大一些，这意味着他们可以更容易地进入到专注的状态中。而能够专注于当下，已经成为了现代人越来越重要同时也越来越稀缺的一种能力。现今，人们的注意力常常会被各种各样的事情所分散——邻居突然换车了，朋友家的孩子上了什么学校，哪个行业又爆发了一波赚钱的机会……一件件与自己原本无关的事情，立即就能引发内心的连锁反应。即使正处于空闲中，也不免会兴起各种杂念，不是在为过去的是是非非所烦心，就是在为未来所打算和担忧，受各种因素的叨扰，我们不仅难以再专注地做一件事情，也失去了享受当下的能力。而冥想的关键精神，就是“活在当下”——将人们的大脑从日常的“默认网络模式”中抽离出来，完完全全、百分之百地面对当下，感受当下。相信做过冥想的人，都会有相同的感受，眼睛睁开的那一刻内心平静、精神舒畅，不再怀念过往或是忧虑将来，而是完全平和地接受眼前的一切。不止是情绪上的舒缓，我们的专注力也会在这种练习中不断提升，因为冥想行为本身就是将注意力投注在自身的训练过程，长时间的冥想训练会增强我们大脑专注力的通路，使我们能够更容易着手眼下的事物。在一个奔忙的时代，在一个注意力被各种产品争夺的时代，冥想确实可以看作是一种为情绪和心灵充电的方式，帮助人们得到有效的放松和舒缓。而对于想学习这种冥想体验的人，不妨这样开始练习：1、找一个安静的环境，不必盘腿，以一个自己觉得舒服的姿势做直；2、用鼻子以自然的频率呼吸，并且把注意力全部投注在自己的呼吸上，感受呼吸在鼻腔中的流动，感受呼吸在胸腔中起伏的状态；3、此时，我们的大脑中一定会产生各种各样的想法：例如晚上吃什么，例如过年回家给丈母娘送什么礼……当脑子中冒出这些杂乱无章的想法的时候，不用刻意回避，没关系，承认它的存在，把意识再次拉回到呼吸上；4、初学者刚开始练习时可以把时间定在5分钟，时间到达后再缓慢地睁开眼，即使这个过程中注意力数次走开也没有关系，精神一样会得到一定程度的放松，并且随着练习次数的增加，对注意力的控制将会更加得心应手；5、当我们能够稳定将注意力控制在5分钟时，开始逐渐增加冥想的时间。不得不承认，在追求更好生活的进程中，焦虑和繁忙必将伴随在我们的左右。因此，我们需要找到一种方式让情绪和精力调整恢复。在一年的开始，把冥想介绍给你，希望你能够在奋斗的路上，找到自己情绪和精神的中转站，继续为远方的目标和理想而迈进。点击下方阅读原文收听本音频课程

古代四大文明都是在大河边展开的故事——黄河两岸的中国，尼罗河畔的埃及，两河间的苏美尔和印度河畔的印度。故事的高潮和结局，是在这些流域出现了最早的城市。人类生活与生产首要的稳定资源是水，而能持续提供巨量、稳定的水资源的，只能是河流，准确地说，是河流的中下游（只有中下游才水量丰富）。在文明初始阶段，只有河水是自来的，这种天然的“自来水”哺育了最初的文明。在这一点上，尼罗河畔的埃及文明表现得最为明显。非洲大陆东北角的这块土地本来应该是荒漠之地，这块被沙漠和大海包围的土地竟然成为可以从事农业的飞地，全拜尼罗河所赐。尼罗河每年为这片干旱的土地带来的不仅是丰沛的水量，而且是水中富含肥力的火山灰和泥土，天然实现的“水肥一体化”和土地因河水浸润而极易耕作的特点，让这里成为古代世界的粮仓。出现在尼罗河三角洲的农业展现出一种朴素而典型的“云——管——端”结构。生活在网络时代的我们对“云管端结构的网络赋能”早就有切身的感受，我们很容易理解，在由“云”、“管”、“端”组成的网络中，“端”几乎没有独立、自足的价值，其性能与价值基本上取决于管和云（不妨想象一下在没有WiFi的情况下一部停机的手机能有什么用）。我们在埃及文明中也能生动地感受到“云管端结构的网络赋能”。埃及文明只是文明之“端”，而发源于雨量丰富的非洲中部、由青白尼罗河组成的尼罗河水系才是这个文明的“云”和“管”。河流流域只是人类历史上第一个“云管端结构的赋能网络”。我们将会看到，随着故事线的延展，网络又呈现出新的形态。历史其实是一部网络史——既是网络的形态不断迭代、演化的历史，也是人类被不同形态的网络赋能的历史。河流的赋能导致了农业和村社的出现。随着动植物驯化技术的发展，锄、犁等耕作工具的革新，畜力（牛力和马力）的普遍运用，农业产能逐渐提高，可以交易的剩余物越来越多的时候，又出现了一种新型的网络——城市。作为剩余物交易点的集市或集镇逐渐形成，以集镇为中心，以多个村庄为边缘节点的“局域网”（城乡网）开始形成，而在人流、物流、信息流上更大的“集镇”，就是最初的城市。正如克里斯安德森所说，城市的本质就是网络。城市的发达程度表现为两个方面，一是网络资源的丰富性——非本地化的“资源云”规模变得越来越大，二是城市内部与外部连接的畅通性越来越高，也就是连接的“带宽”越来越大，终端触达和获取资源的“时延”越来越小。城市网络同样是一种云、管、端构成的网络，人类赖以生存的三大资源——物质（材料）、能量和信息——通过各式各样的管道（如内部和外部道路，自来水网，电网，燃气网，通信网）与各种终端连结，终端的性能和价值因连接而巨增。两座面积和构造完全相同的房子，它们的价值之所以相当悬殊，是因为它们作为“端”虽然相同，但它们的“管”和“云”是大相径庭的。农业的发展导致了城市的出现和繁荣，但城市是一个“中心—边缘”二元结构的网络，而不是一个均衡赋能的分布式网络。它主要给处在城市（尤其是处于城市中心）的终端和人赋能。城市内部中心区与边缘区之间、城市与乡村之间的差距显而易见。工业革命开启的城市化并没有实质性改变中心与边缘的二元对立。大约两百年前（工业革命初期），诗人海涅曾半开玩笑地说，每个法国农民的额头上都清晰地写着他们与巴黎的公里数——其贫穷的程度与距离成正比。在二百年前的今天，这种状况并未有实质性改变。然而也就是在今天，有一种巨大且日益彰显的力量正在深刻地改变自城市出现以来就明显存在的“中心—边缘”结构。换言之，中心化网络已经被分布式化。这是理解和洞察未来城市和城市化，未来城市与乡村，智慧城市与数字乡村的关键认知。我们不妨来看发生在当下的案例。云南大理白族自治州云龙县城以北的深山之中，是一个名叫诺邓的白族村寨。历史上，这个有着1600多年历史的村寨一度因盛产优质的井盐而商贾云集，成为滇西盐马古道上的重镇。但随着工业化大批量生产的海盐的出现，作为“重镇”的诺邓又被打回原形，成为贫困的村寨。值得庆幸的是，诺邓的“盐文化”衍生出的一个产品。诺邓井盐含有丰富的钾，味道清淡，渗透力强，是制作具有独特风味的诺邓火腿不可或缺的材料。除了邓诺井盐这种物质文化遗产，这里的“非遗”——制作火腿的独特工艺也是诺邓火腿味道令人惊艳的原因。不过，手工作坊式的生产方式，销售渠道和资金投入的明显匮乏，让有“深山绝味”之称的诺邓火腿的市场辐射力难以超越深山，能偶尔享受这种绝味的，只是村寨及周边自产自销的人们。2012年，《舌尖上的中国》用6分钟的时间展示了诺邓火腿，很多人知道了这种绝味的存在。2016年，在上海举办的“云南特色食品品鉴会”上，诺邓火腿以4票优势，在盲品测试中胜出了有“火腿届爱马仕”之称的西班牙伊比利亚火腿。但诺邓火腿名声大噪并没有让诺邓村重现和光大昔日的“光荣与梦想”。资金、产能和销售渠道的限制仍然是大问题。当地最大的一家火腿加工厂，火腿的产量也只有2万只，产值只有1600万元。2020年8月，新电商平台拼多多不仅为这家企业提供产品销售渠道，还在这家工厂设立扶贫车间，向这家企业捐赠了240万元，投建一条现代化的生产线。产能上去后，企业还需要具有电商运营的能力，对此，拼多多提供师资和其他资源，为企业培训电商人才。预计未来2至3年，公司年产火腿将从2万只达到8万只，扶贫车间可实现年产值6000万元，村寨里的贫困户无需进城就能打工挣钱，全年能够给贫困户发放的工资总量将超过120万元。边缘贫困山区的农民都听说过“要想富，先修路”的道理，但要真正富起来远不只是修路那么简单。传统的修路只是构建系统化赋能网络的起点，各式各样、有形无形的通路和管道，才能最终让这个偏远寨子与各种资源的“云”连接起来并实时互动，从而打破其千年孤独，实现其光荣与梦想。诺邓村的例子有其特殊性——拥有物质和非物质遗产的边远农村毕竟不多；但又有其普遍性——只要接入到足够完整、系统化的网络，客流、人才流、资金流就能让边缘与中心逐渐实现平权。借助电商平台，雪莲果、百香果等小众水果成为城市消费者新宠，在当地不值钱的山珍变得值钱，城市消费者以低廉的价格尝到了稀世美味。借助于电商平台，来自四川大凉山空姐何爽转型“石榴姐”，在网上卖家乡产石榴，一天销售额超过1百万元。新电商平台早已超越了“网店”的范畴，一个网店、一个主播的背后，是一套发达的供应链。比如说，拼多多新农人计划打造了辽宁丹东草莓“原产地直发”极速供应链，用户下单后5小时卖家就能完成采摘、封装和发货，草莓新鲜度超过了超市和菜市场买到的草莓，正是凭着这种响应速度，一个丹东的小伙子在拼多多一年卖出1000万元的草莓，带动70多家农户收入翻番。对农村人来说，新电商平台当然并非只是销售农产品的平台。由于购买力偏低，城里人买的很多商品他们只能望价兴叹。但新电商平台通过持续的供应链优化，再加上让利，很多商品的价格不仅“感动”了城市居民，也感动了农村居民。这种消费平权又是一种对城乡二元结构的改变和消解。技术意义上的分布式网络，借助于供应链和商业模式的优化，正在成为经济和社会意义上分布式网络。以拼多多为代表的C2M电商模式，本质上是电商平台利用来自下游的数据和智能，去改造、整合、优化产业链的上游，尽可能消除或减少传统产业链中大量不为消费者创造价值但要消费者去承担成本的环节，从而创造价格奇迹——终端消费者享受到更低的价格，上游生产商享受到更高的利润。高性价比，不是来自于对产业链上价值存量的压榨，而是来自对产业链上价值增量的创造，对不创造价值环节的删除和减少。分布式网络导致的生产和消费平权，是一场关于城市化的“悄悄的革命”。新电商平台正以润物细无声的方式重新定义城市。随着一个个大大小小的新电商平台的出现，在原本是等级化、差序结构的城市里，中心城区与边缘城区、郊区的界线正在悄悄地变得模糊。眼下，这种“模糊化”趋势正在从城市向乡村扩展，延伸。换言之，城乡边界因为这种全新的城市化而悄悄开始模糊。由企业推动的分布式网络、城乡平权，与由政府推动的“数字乡村”，是两种本质相通并且正形成协同、合围之势的力量。“馅饼式”（中心化）的资源结构逐渐向“葡萄干面包式”（分布式）资源结构演进，会让中国大地上出现一个深刻的变化。长期以来，成为城里人，过上城里人的生活，是中国农民心中的光荣与梦想，当城市被新的资源网络重新定义时，农村也同时被重新定义。系统化的网络赋能让农民无需走出家园而成为城里人，在一个全新的分布式网络中，中国农村的千年孤独最终被击破。新的网络技术催生出新的商业模式，导致新的经济和社会形态，最终将导致新的文明，就像五千年前黄河哺育出古老的中华文明。点击下方阅读原文收听本音频课程

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“当你看到身边的人都开始讨论起来买了多少股票的时候，赶紧跑路吧，股灾要来了。”关于是否应该买股票，历经股市浮沉多年的老股民经常会这么打趣道。的确如此，回首在08年、15年两次重大股灾前，股市一片大红，散户纷纷被吸引入市，瞬间形成一种全民炒股的盛况。学生、大爷大妈等等之前从未接触过股票的人也开始进场，甚至许多人不惜借钱、卖房炒股。正当人们都按捺不住赚钱的喜悦，自恃找到绝妙机会的时候，大盘却忽然断崖式跳水，千万股民瞬间被套牢。股市不仅没有让他们实现经济自由，反而让他们多年积攒下的财富迅速缩水。而那些资深的老股民则会对这种韭菜式的操作报之一笑，对于过快的暴跌暴涨，他们往往心存戒备。他们更常见的操作是追跌杀涨，在股票价值下跌之时大举买入，依靠股票在未来的回弹中赚取收益，而不是趋之若鹜地跟着大涨而盲目入场。买股票就是买公司，投资股票就意味着和一家公司合伙做生意。而我们之所以买这家公司而不买那家，是因为我们看好这家公司在未来有更好的发展而变得更加值钱。作为合伙人，我们手里的股票也可以获得相应的升值。关于购买股票，巴菲特的忠告可以看做是最具权威性的——只有长长的坡才能积累厚厚的雪，坚持长期主义。可以看到，巴菲特的成功源于他长期持有那些经过细致研究和思考后看好的公司的股票，然后随着这些公司不断发展和扩张，他的财富也逐渐增长。巴菲特的忠告并不复杂，但却鲜有人能够做到。甚至亚马逊的贝佐斯也很诧异地向巴菲特问道：你一直公开你的投资原则，并且也不是很难，为什么没有几个人能学会并赚到钱呢？巴菲特回答说：因为没有人希望自己慢慢变得富有。几乎所有人都知道巴菲特是股神，但鲜有人知道巴菲特99.8%的资产是在他50岁后一点一点积累起来的。他的财富一开始并不高，就像是一个普普通通的小雪球，但伴随着长期主义下年复一年的复利，他的雪球得以越滚越大。而那些被割韭菜的大多数，往往都是投机者，并非长期主义者。相比于慢慢增长，他们更渴望肉眼可见、快进快出的收益。因此，他们特别容易被身边人赚快钱的气氛所影响，轻信于各种微信群中分享的“小道消息”，盲目跟进入场。今年元旦过后，各大券商以去年的基金业绩为噱头大发基金，基金市场因此引来了一波大涨，这时又有很多人按捺不住了，生怕错过一波新的赚钱机会。暂且不论这是否是一个真正的机会，但数次经验证明，如果只是盲目跟风，那么等来的往往不会是丰厚的回报，而是市场的无情收割。作为一名新手、一名普通人，往往是没有机会了解所谓的“小道消息”而赚到快钱的，甚至也没有能力根据掌握的有限信息对未来的短期收益做出准确判断。此时最好的方法就是效仿巴菲特，投资一家处于上升行业、可以创造价值、并且具有想象力的公司（或基金），然后长期持有。道理往往简单易懂，但那些所谓的“好消息”一旦来临，人们不论看过多少次新闻，吃过多少次亏，还是会心动，直到最后变成一茬新的韭菜被无情收割。颇有《阿房宫赋》所描绘的景象：秦人不暇自哀，而后人哀之；后人哀之而不鉴之，亦使后人而复哀后人也。无数被收割的惨痛案例摆在人们面前，还是会不断有新的韭菜冒出来等待被收割，为什么会出现这种状况呢？如果人们从理性的角度考虑一下，不就能够避免因为盲目、短视而造成的损失吗？可多数情况下人并不是依靠理性来做决定的，恐惧和欲望也是影响我们认知重要的一部分，例如在你眼前有一块宽50cm，长5米的木板，几乎所有人都可以从木板的这头走到那头；可如果把这块木板横放在两栋楼之间，之前明明可以轻松走过去的木板，就鲜有人敢走过去了，此时恐惧对我们的认知起到了主要作用；但在这时假设楼的那边有人对你说：从木板上走过来，你将会有1000万的奖励，这下一定会有很多人觉得自己又行了，这是欲望对人认知的影响。从理性的角度看，韭菜的产生毫无缘由，但人的认知并不单单是由理性来决定的，如果把人的认知比作一个调色板的话，那么理性、欲望和恐惧可以看做是认知的三种原色。三种原色不同的配比，决定我们产生了不同色彩的认知。而在起伏跌宕、利益涌动的股票市场，人们则更有可能被欲望和恐惧所操控和影响。试想当我们给自己的投资设立一个期望时，谁不是希望每天都能看到可见的收益，在自己30、40岁时就已赚到了足够多的钱？因此，即使人们知道天上不会平白掉馅饼，但还是会在欲望的裹挟下猛烈下注。况且，明摆着身边好多人都赚到了钱（暂时的账户收益），就更没有理由错过这个机会。而当人们下注以后，恐惧的影响就开始逐渐显现出来。尽管很多人在一开始就立志做一个投资者，以长期主义的思维来投资一个行业、一家公司，但却很少人能够坚持下来。一家极具潜力的公司从长期看一定是逐年上涨的，但从短期看，这种上涨并非是平滑的线性，而是经常跌跌撞撞、起起落落的，甚至会受到各种因素的影响大幅下跌。这个时候人们特别容易把持不住，生怕已经赚到的收益亏掉而把股票卖出。腾讯就是这样一家很多人错过的公司，腾讯的股票从上市到现在已涨了好几百倍。即使很多著名的投资经理在它上市之初就购买了这只股票，但其中却很少有人能把持住，往往在赚到一笔可观的收益后就立刻抛售。所以，在投资圈里也就有这么一句话：即使99.99%的人都知道巴菲特的致富秘密，也不可能成为“巴菲特”。尽管成为下一个巴菲特非常困难，但避免自己成为一株韭菜往往可以轻松实现。首先，我们要意识到自己并不是一个绝对理性的人，更多时候是被恐惧和欲望所左右做决定的，在做重大决定前，我们要仔细留意并调整好这三个因素的配比，防止被一方过多影响而做出误判。关于这点，巴菲特那句

前不久，一条新闻引发了不少人短暂的唏嘘：摩拜单车在2020年12月15日开始停止服务，全面接入美团，更名为“美团单车”。同更早前蛋壳爆雷的新闻一样，这条新闻也让大家在唏嘘的同时回想起不久前刚刚发生过的一场混战。彼时，这些企业还风光无限，但是仅仅一两年的时间，它们便或崩溃或匿迹了。不过，这种带着唏嘘的追忆往往是短暂的，因为“吃瓜群众”的精力更多的还要用来关注正在发生着的混战，比如时下愈演愈烈的社区团购大战。互联网的高速发展，改变了企业和组织的增长方式，一方面使得企业拥有了快速进入全球市场的可能性和可大规模推广的渠道，另一方面则通过网络效应使得企业的增长速度大幅提高。给企业带来便利的同时，也加剧了竞争，最显著的现象便是互联网领域从来不缺战事。2006年11月，Google以16.5亿美元收购了创立仅一年的YouTube。这一事件引发了国内创业者和投资人的热情。从2005年年初王微创立国内第一家真正意义上的视频网站（土豆网）开始到2006年年底时，国内的各种视频网站数量已经激增到200多家，在资本的助力下，一场围绕视频网站的混战打响。视频网站有两大成本因素制约，一方面是本身就很昂贵的宽带费用，另一方面是因为竞争的原因而越炒越高的版权费用。混战掀起不久后，这两座大山就使得许多玩家难以为继，在烧掉大量的资金后黯然离场，还有一小部分转型做了直播。最后，形成了背靠互联网巨头的三足鼎立模式持续至今，分别是背靠百度的爱奇艺、“太子爷”腾讯视频和背靠阿里的优酷。即使到了今天，它们依旧没有形成商业闭环，每一家都处在巨大的亏损中。视频网站的硝烟还未散去，围绕团购的战役又突然打响。2010年，创立刚刚两年的美国团购网站Groupon在一级市场募资10亿美元的新闻，再一次撩拨起了国内创业者和投资人的兴奋点。在2010年还是个位数的团购网站，到2011年时已经达到5000多家，一场后来被称为“千团大战”的互联网混战拉开了序幕。众多玩家一边在拼命拉融资，一边通过广告战、地推战、价格战等手段烧钱买市场和增长。竞争的激烈使得团购网站成为了一个烧钱的熔炉，扭曲了原本的商业模式，整个行业很快便陷入瓶颈，资本也开始转投其他领域，大量玩家因为资金链断裂而离场。最终以美团并购大众点评，为这场战役画上了句号。视频大战和“千团大战”不过是国内互联网战事的序曲，类似的混战几乎充斥着国内互联网的整个发展过程。从网约车、直播、短视频、共享单车、长租公寓，到现在的社区团购，以互联网巨头、创业者和资本方为主的玩家为我们呈现着一幕幕全程“无尿点”的混战剧目，“乱哄哄，你方唱罢我登场”。每一次混战的模式也越来越相似，一开始是一个合理的商业模式悄悄发展着，突然某天被大家意识到这可能是一个风口，然后所有人争相涌入其中，开始烧钱，最后胜出一两家来，其他陪跑者销声匿迹。除了最后的胜者，很多玩家都免不了“赔了夫人又折兵”的结局，而且胜者也不一定真的收获了预想中的潜力市场（滴滴和几大视频网站便是例证），风险巨大，成功的概率微乎其微。尽管如此，当下一个“新风口”出现后，大家还是会一如既往地冲入其中。把过往的剧本再演一遍，期待能够得到一个不一样的结果。这就很容易给我们这些围观者造成一些困惑。既然明知道风险巨大，成功的概率极小，为什么这些聪明人每次还是表现得那么“愚蠢”，不顾一切地冲入其中？此外，这种剧烈竞争势必会导致大量的浪费，这样的浪费是否有意义，有价值？事实上，在商业史上，最愚蠢的错误往往都是最聪明的人犯下的。局外人会认为，这些人都是高智商人群，以他们的理性不应该犯下这类错误。我们在这样思考问题的时候，其实忽略了一个现实问题，那就是一个人在做决策的时候，起决定作用的因素不单单是理性，还有恐惧和贪婪，它们像一个三人董事会一样，影响着每个人的决策过程。更重要的是，理性在与贪婪和恐惧这两项人性因素的较量中常常处于下风，它常常会被提前踢出局，最终由贪婪和恐惧来支配整个决策过程。贪婪让人们总是想着如何用最小的努力去获得最大的回报，所以大家总是争先恐后地追逐“风口”，将其作为一个杠杆点，企图用当下的“小”投入撬动未来的“大”收益。恐惧则使得人们在看到别人都争相朝一个方向跑去的时候，唯恐自己失去一个机会。商业史上有不少案例都是曾经的巨无霸因为犹豫或自大，最终被后来者颠覆的故事，这些故事加深了后来者的恐惧。巨大的诱惑与危机感使得人们在决策过程中很容易“智商掉线”，最终由贪婪和恐惧把持整个决策董事会，用四个信念来合理化自己的行为：1）这次不一样；2）未必是我；3）只要我跑得比对手快；4）就干这一次。就这样，很多聪明人会一次又一次地参与到“博傻游戏”中，制造一场场混战。此外，一个新市场的出现的确需要初期的浪费过程。在谈及新市场泡沫的问题时，德鲁克说过，这是旧产业向新产业的进贡。因为一个新市场从出现到成形，需要经历多次实验，这需要各类资源的大量投入。旧产业通过成熟的商业模式积攒了大量的财富，新产业则充满机遇，同时也需要资源，于是，旧产业为了赢得下一个机会，会将自己已经积攒的大量财富倾注其中，这势必会导致新产业形成初期出现短暂的泡沫现象，却也是不可避免的。产业的发展犹如自然进化，都需要通过浪费来寻找新的更佳解决方案。为了适应不断变化的环境，自然界的生物会提供比实际需要多得多的解决方案，在和环境的互动中不断试错，在自然选择与淘汰中，找到最适合的那一个。一棵果树的整个生命历程中会结出大量的果子，而它们要的无非是几个果核中的种子能够落入合适的泥土，再长出一颗果树来。如果不从我们食用的角度看的话，这其中也包含了大量的浪费，但是这种浪费是必要的。以我们人类为例，最终能够与卵子结合形成受精卵的精子只有一个，但是人类的每次射精中依旧包含了2亿到5亿个精子，这也是一种必要的浪费。需要有大量的陪跑者去试错，促成最终那个玩家的成功。在高速发展的互联网市场上，旧混战的硝烟会逐步散去，新混战的号角则会以更高的频次不断吹响。这是一种人性支配下的无可奈何，更是产业和技术实现不断创新与进步的必要过程。点击下方阅读原文收听本音频课程

终于，我们在年初就大喊着让“滚粗”的2020年过去了。不论过去的一年里大家经历了什么，过得如何，站在新一年的起点上，我们依旧能够感觉到时机赋予自己的充足能量。一个看上去更为美好的自己正在远方冲现在的自己招手，一如既往，大多数人还是会在这段时间里制定各种各样的目标，满怀信心地期待着发生改变的自己。在一个崭新的时刻，选择与沉沦已久的自己告别，重新做出改变自我的决定，不论结果如何，这都是一个绝好的开端。与此同时，我们也要意识到一个现实，那就是很多人的新年决心最终都没有实现。曾有一项针对3000人的调查研究中发现，大约有88%的人在实现新年目标的过程中半途而废。绝大多数人都难以避免这样一种现实：新年伊始做计划的时候很激动，计划做完后看着满满当当的清单很感动，过不了多久就会躺着一动不动。这种最初信誓旦旦想要实现决心，而后在实际开展过程中不断衰退，最后完全停滞的现象，被心理学家命名为“新年决心效应”。对大多数人而言，制定新年目标，做出改变自我的决心并不难，难在该如何坚持下去，如何在接下来漫长的三百多天甚至更长的时间里始终如一日地朝着自己最初的决心前进，最后真的收获一个崭新的自我。很多人在列新年决心清单的阶段就犯了错误。诺贝尔经济学奖获得者丹尼尔·卡尼曼经研究发现，大多数人都存在一种乐观偏见现象，他们总是倾向于低估完成任务所需要的时间，他将这一现象称为“规划谬误”。这种认知谬误会让我们在列新年决心清单时，显得又急切，又盲目乐观，我们会盲目高估自己接下来的执行能力和行事效率，同时急切地想要看到自己短期内就在多个方面发生改变。因此，我们的决心清单往往特别拥挤，把自己往后的时间占得满满当当，没有一点弹性，一旦出现偏差，就会引发多米诺骨牌效应，一个小的意外或挫折就可能引发整体层面的“破罐子破摔”，将新年决心清单变成一张废纸。所以，避免“新年决心效应”的第一步，就是要从激动回归冷静，意识到乐观偏见的存在，意识到自己的时间、精力和能力的有限性，在此基础上制定一份切实可行的决心清单。这份清单上的目标不能太多，对于大多数“打工人”而言，业余时间有限，诸如“学X乐器”、“减肥X斤”、“读X本书”等此类常见的新年决心，一年能够完成一两个就很不错了，一定不要期待一年后的自己会同时成为一个身材完美、多才多艺和见多识广的人，持这种期待的结果常常是什么也不会发生。因为诸如此类目标的实现，常常需要我们投入巨大的精力和时间，只有聚焦于一点才会更加有效，一旦目标太多就会出现“贪多嚼不烂”的情况，最后往往会因为收效甚微而半途而废。此外，目标最好要具体且可衡量，就像上文表述的那样，“减重X斤”优于“减肥成功”，“读X本书”优于“多读书”。接着，要将大目标分解为一个个阶段性的小目标，分散到每一天当中，然后在过程中定期总结、反省并作出调整。仅是做出合理且现实的目标规划就已经向胜利迈出了坚实的一步，接下来我们要面对的是极为漫长，甚至有点枯燥的执行阶段，在这个过程中，如何让自己始终保持动机就显得特别关键，这也是避免“新年决心效应”的第二步。关于如何走好这一步，《刻意练习》一书中给出了比较好的建议。书中提到，我们对一件事情的动机包含两个部分：继续前行的理由和停下脚步的理由。我们放弃一件事的背后，其实是停下脚步的理由最终战胜了继续前行的理由。因此，要保持自己的动机，可以从弱化停下脚步的理由和强化继续前行的理由两个方面着手。弱化停下脚步的理由时，要从避免外在的干扰和保证内在的专注两方面下功夫。为了避免外在的干扰，在规划阶段，我们就要给自己决心要做的事情留出固定且充足的练习或学习时间，同时要提前料想到那些可能干扰自己正常开展计划的事情和场景，并想出相应的对策。举例来说，智能手机是当下最干扰人深入任务的工具，那么我们在预留的练习或学习时间里，可以考虑将手机关机或放在别的房间，让自己眼不见心不烦。此外，有些人可能计划每周要晨跑三四次来锻炼身体，但是上午就是起不来，面对这种情况，可以将跑步时间放在下午或晚上，以此达到锻炼的目的。对于如何保持内在的专注，《刻意练习》中提到，那些在各自领域表现杰出的人物往往会做两件事。第一件是想办法保持充足的睡眠和身体健康，毕竟想要让人在缺觉或生病状态下依旧保持专注确实有些强人所难；第二件是将每一次集中练习或学习的时间限制在1小时以内，时间太长便难以保持专注，休息一会后，重新进入专注状态。强化继续前行的理由时，我们要从内在渴望和外在动机两方面着手。当我们十分渴望自己能够实现某个决心、达到某种状态，并且将其付诸行动时，一定要珍视这份渴望，这是我们前行的最大动力。我们首先要坚定自己可以成功的信念，相关的调查显示，仅仅是在信念上比别人更为坚定，就可能比别人走得更远。此外，当计划执行到一定阶段，难免会出现“瓶颈期”，我们会因为各种原因而导致计划搁置或水平不升反降的情况，这个时候，我们很容易对自己失去信心，从而直接放弃。面对这种情况，我们应该提前和自己达成一个协议，一旦遭遇“瓶颈”，不要直接放弃，先让自己尽最大的努力回归到之前的状态或跨越停滞状态，然后再考虑是否要放弃。事实上，一旦我们真正跨越“瓶颈”后，也许就不会再放弃了。除了坚定个人信念和自我约定外，我们还可以借助外在动机来强化我们继续前行的脚步。我们可以通过各种方式向其他人展示自己的进步或取得的阶段性成就，获取外界环境的赞许和支持，以此作为支撑，让自己继续走下去。个人的突破与转变是一个过程，需要我们持之以恒地投入时间和精力。当我们站在新的起点满怀激动地畅想未来时，也要意识到“新年决心效应”的存在，在了解其原因的基础上，做出合理且现实的目标规划，在实施过程中想办法保持动机，冷静而客观地面对过程中的各种意外、挫折和阶段性胜利，当我们真正能做到几十天、几百天如一日地朝着自己的决心前进时，其实就已经成为了一个不一样的自己。点击下方阅读原文收听本音频课程

“人工智能”对生活在当下的每一个普通人而言，早已不是一个畅想性的、高山仰止般的概念了。自从字节跳动和拼多多这类企业将人工智能技术应用在自家产品中后，这个几年前还是很未来的概念更是开始与每一个人的生活息息相关。回溯这个概念走入大多数普通人的视野，还是2016年的AlphaGo战胜围棋选手李世石的新闻。4年不到的时间里，便逐渐让我们觉得习以为常，且成为我们生活的一部分，其发展不可谓不快。然而，人工智能的发展并非一直都这样顺遂。关于人工智能最早的追溯，可以到上世纪50年代。1950年，图灵在《思想》杂志上发表了一篇题为《计算机器和智能》的论文，第一次正式提出机器智能的议题。6年后，以约翰·麦卡锡、马文·明斯基和克劳德·香农为主要成员的达特茅斯会议召开，约翰·麦卡锡在这次会议上提出了“人工智能”（Artificial

尽管具体而明确的目标能够指引我们有效支配自己有限的时间和精力，但是我们正在面对的却是目标带给我们的各种负担。当下，大多数人正深陷目标的泥潭而无法自拔。人们喜欢追求目标，因为这一过程能够避免我们的内心陷于失序状态。尤其是通过将大目标拆解成为一个个小目标的方式，很容易让人对目标上瘾，很多教导人们如何变得卓有成效的书籍和文章，几乎无一例外都包含了这一方式。将大目标拆解成小目标之所以更容易吸引人，一方面在于具体的目标更容易激发人的行动，它们会成为我们凝视的焦点，避免我们分心；另一方面则在于近在眼前的目标更容易让我们达成且感受到自己的进步，在这种进步感的带动下，我们更容易持续向前。上述两方面的原因使得这种化大为小的目标分解方式能够很容易制造最优体验，让我们进入心流状态。在这种状态下，我们会投入全部注意力以求实现这些特定目标，内心不再因为漫无目的而失序混乱，也不会轻易被其它不相关的事物打扰分心，仿佛置身一股路径清晰的流水当中，顺畅向前。然则，在大多数人将制定目标以及目标分解的好处应用于改善自己的生活和工作状态之前，已经有很多深谙其道的商家将其应用在了自己的产品当中，以吸引用户尽可能长时间地留在自己的产品当中，通过瓜分更多的“国民总时间”以实现获利。这导致的一个直接结果便是我们当下身处各类目标形成的洪灾当中，各种目标体系不请自来，悄无声息地进入我们的生活，然后在不知不觉中左右我们的时间支出。这些产品都提前为用户设置好了一条条清晰的路径，路径由一个个阶段性目标组成，这些目标介于困难和容易之间，用户只需要稍微努努力、付出一点时间就可以达成，达成目标后还会获得相应的奖励。每一条路径，都会形成一个有关用户从菜鸟到英雄的故事，让用户感觉自己踏上了一条目标明确的学习和自我提升之路，兴致勃勃地不断向前。以王者荣耀这款现象级的游戏产品为例，其中有三条明显的路径引领玩家一路向前。首先是玩家的段位晋升，可以从青铜一路到王者，其次是玩家的等级晋升，可以从一级一路晋升到三十级，段位和等级每获得一次晋升，都会有相应的奖励。此外，针对玩家使用的每一个英雄，也有从见习到传说的进阶之旅。除了游戏产品，很多其它类型的产品也开始引入这种提前设定好目标、能让用户感受到逐步进阶的体系。学习类APP会设置一些勋章系统，用户读完一定量的书，上完规定数量的课，或者在线时长达到一定程度，都可以获得相应的勋章和奖励。运动类APP也类似，用户针对某一项运动达到某一成绩后，或者在线时长达到一定程度后，便有相应的勋章和奖励可以获得。这些产品独特的路径设定，能够让进入其中的用户亲眼看到自己显而易见的“进步”，达到一个目标后，马上会告诉他们下一个稍微努力一下就可以轻松实现的目标，让用户乐此不疲地继续下去。尽管我们在每一个具体的产品中都在按照阶段性目标前进着，也取得了相应的“成绩”，但是，当我们抽身出来审视自己的现实状态时，常常却看不到什么明显的进步。尽管我们每天都在一个个具体的目标上奔波忙碌着，现实当中的自己却似乎一直在原地踏步，很难实现实质性的进步和突破。事实上，我们在无形当中被各类应用设定好的目标给绑架了，以至于我们忘记了或者无暇顾及那些对我们而言真正重要的目标。按照帕累托法则，大约仅有20%的变量操控着80%的结果，我们的人生也符合这一法则。真正重要的事情、真正有价值的契机其实并不是很多，而这些关键少数才真正值得我们投入时间，我们也必须在其上倾注大量时间，才能真正实现人生旅程的飞跃。因此，我们要学会选择、甄别和取舍。警惕那些随时萦绕在我们大脑中的诸如“我必须做”、“这些都很重要”和“我能多方兼顾”等此类想法，同时不断告诫和提醒自己：“我的能力和精力是有限的”、“必须主动选择自己做的事情”、“只有小部分的事情是重要的”……据说，早期的一些欧洲贵族学校中，有一项重要的教育内容是关于墓志铭的教育，学生被要求定期给自己写墓志铭。在这个过程中，学生会思考，当自己走完一生，离开人世时，要通过一块仅能承载极有限信息的墓碑去告诉其他人，自己是一个怎样的人，用最简单的语言来总结自己的一生。这样一种面死而生的教育方法，能够让学生很早就开始思索人生的关键目标是什么，从而避免在后续的人生旅程中被其它不重要的目标带向歧路。对于当下每一个被目标洪灾包围的人而言，也需要补上一节关于墓志铭的课程。让自己从一团乱麻般的状态中走出来，认真思忖什么是自己真正想要的，长远看去，自己真正想要达到的人生状态到底是怎样的？这不是一个一下子就要给出明确答案或者要给出一个固定答案的问题，而是要我们通过问自己这样的问题形成一种习惯，学会从忙碌中定期抽身出来看自己，去审视自己的忙碌是否已经脱离了最重要的人生目标。这种习惯能够让我们清醒地意识到，自己是在自我设定的人生路径上逐级往上，还是在不知不觉中已经掉入了商家设定的“结界”，在一个虚假世界中自嗨。如果意识到自己已经偏离了人生航向，那就赶快调整步伐，逃离那些诱人但是却无益的目标。点击下方阅读原文收听本音频课程

柳传志说过，企业要想获得持续增长，就必须做到“吃着碗里的，看着锅里的，想着田里的。”拼多多眼下正在做一件类似的事，不过，对拼多多来说，“碗里”、“锅里”、“田里”不只是一种比喻。刚刚举办完“多多农研科技大赛”，拼多多最近又与联合国粮农组织、浙江大学联手，启动了“2020全球农创客大赛”。拼多多为什么一再关注农业科技，尤其是农业的智能化？向上游的自然延伸，是拼多多在今后将越来越凸显的一种业务特征和商业竞争力。这就是拼多多的下一步，实际上这一步已经显现了出来。当我们看到拼多多的下一步时，也就不难看到其下一步的下一步，那就是它试图从一个农产品的销售平台，利用智能技术和数据技术，实施农产品领域的C2M模式（当下的C2M模式仅限于工业制造领域），介入到农产品的生产和品牌打造之中，不仅仅是帮助农户、农业企业“卖”，而且要帮他们“种”，“养”，甚至帮助他们打造一个个农产品的品牌。在帮助农民做大、做强的同时，让拼多多在农产品业务稳步增长。这既是一种商业模式探索，也是一种公益模式的创新。助农、扶农，既是社会责任（“责任之所系”），也是培植新的业务增长点（商机之所在）。下面这篇报道能让我们了解拼多多“下一步的下一步”一些重要信息——将基于智能技术的C2M的战略延伸到农业领域。拼多多这个动作刚刚开始，但这种探索是值得关注的。疫情后时代，农业向前走：来自数字农业青年新锐的“新驱动”用智能蜂箱改造养蜂产业链，将废弃食物转化为包装材料，用人工智能养猪、用算法种植草莓……这些看似天马行空的创意，是中国数字农业青年新锐们，正在研究的新方向。在12月6日的“2020全球农创客大赛”中，5支中国队伍从全球的150个青年数字农业科创团队中脱颖而出，杀入决赛。他们凭借在技术、商业模式领域的创新获得了评审团的认可，其中“数字养蜂”、“Mi

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今年的10月份为我们呈现了两场科技盛宴。10月14日苹果发布的iPhone12系列产品和10月22日华为发布的Mate40系列产品引发了全球消费者的热情，相关话题接连多天蝉联热搜榜单，与之有关的街谈巷论也不绝于耳。相比于这番热闹，夹在两家科技巨头中间的索尼发布会则显得极为冷清。就在苹果发布会结束的第二天，索尼也召开了一场产品发布会并推出了两款手机。只是不同于苹果和华为，这场发布会并没有引发太多的关注，即或知道的人，更多的也是发出索尼居然还在做手机的惊叹，对具体的产品信息则兴致索然。对于大多数消费者而言，“索尼”越来越成为一个既熟悉又陌生的存在，大家对这个品牌很熟悉，但是对它的产品却又很陌生。这家昔日的大众电子消费品巨头，自1994年发布了PlayStation游戏机之后，与消费者之间的距离便日益疏远起来。事实上，PlayStation发布以后，索尼并没有停下探索的脚步，并且也有过重新引领新电子消费品市场的机遇，可惜索尼几乎以完全相同的方式错过了这些机遇。最有代表性的事件莫过于刚刚进入21世纪时索尼与苹果之间围绕数字音频播放器展开的那场鏖战。当时的索尼实力雄厚，仅其一个电子部门的营收便比苹果全公司的营收多出了7倍。其在70年代推出的划时代产品Walkman随身听雄踞整个音乐产品市场超过20年之久，而且在90年代也开始转型做起了数字音频播放器。而苹果的入局则要晚得多，在2001年才推出了iPod播放器。此外，索尼自己的唱片公司还拥有全球1/4的音乐版权。在这场对战中，索尼几乎是处处占优。但是，苹果在推出iPod之前，先推出了iTunes音乐商店，并且逐步说服各唱片公司通过单曲售卖的方式将歌曲上架到音乐商店，此后再配合兼容多种数字制式的iPod播放器，向市场发起了迅猛的冲击。面对进攻，作为市场领先者的索尼的应对却是漏洞百出。一方面，为了强推自己的ATRAC3数字音频格式，长期不愿意在播放器中兼容MP3等其它的流行数字格式；另一方面，则是其唱片部门的忌惮和反对，使得索尼的音乐商店Sony

没有人不会购买商品，商品在人们日常生活中扮演了非常重要的角色。在落后年代，需求超过了供给，人们对品牌也没有明显的认识，生产和销售都非常简单明了。而现在，随着生产制造能力的提升，公司与公司间的竞争达到了一定程度，无论是简单的一瓶饮料还是一部精密的手机，它们都面临着一个巨大的挑战——无论它们的生产能力、技术有多么先进，竞争者都能够加以模仿和复制。在这种情况下，企业会发现他们只有两大对策可供选择：一是减价，相同品质下用更低的价格来吸引客户；二是为它们的产品注入意义，让其变得独一无二，不可替代。毫无疑问，减价会让利润大幅减少，并不是一个长久之计。因此大多数企业都会给自己的商品设计出独特的品牌意义以博得大众的青睐。久而久之，品牌在人们心中的权重不断加强——站在琳琅满目、功能各异的商品面前，对品牌的选择逐渐取代了对每件商品的逐一比对，更有甚者会视品牌为购买的唯一标准：“我要穿**牌的衣服”、“我只认**牌的手机”。为什么品牌会有如此魔力呢？除去了它的口碑背书为我们省去了逐一比较的麻烦外，很重要的一点就是它所代表的意义对我们的心理起到的安慰剂效应。医学上的实验证明，对某种药物的坚信不移就可增强该药物的治疗效果，即使这个药没有任何疗效也是如此。品牌也可以起到这种效果，它所代表的意义可以为消费者带来正面的效应，例如一个女人买了一件某某品牌的礼服可以让她觉得自己高贵典雅，在酒会上倍感自信；一个男人买了一块某某品牌的手表可以让他感觉自己已经跻身于成功人士的行列。一旦某一类商品被赋予意义，这些商品便在我们的生命中具备了超脱其功能本身的象征力量。上个世纪60年代的甲壳虫汽车就是最好的典范，当时美国的年轻人兴起了一股反主流文化的热潮，而那个年代的汽车就是这种主流文化的代表——过度享受、过度浪费能源以及重视地位。就在这个档口，甲壳虫汽车出现了。以当时底特律的审美标准来看，这辆车小得令人无法置信，它的车身线条圆滑可爱，没有任何多余的浮华装饰，价格便宜，非常省油。之后，无论这款车型如何升级，总还是保持在这种设计框架之内。逐渐地，甲壳虫汽车成为了活力可爱、轻松舒适生活的代表，和当时老派的主流文化形成了一种鲜明的对比。对于选择这款车的年轻人来说，选择它就是选择了一种新的生活态度，甲壳虫汽车顺理成章地开始大卖。对于一款产品背后的意义为何有如此大的魔力，心理学上的解释是，我们的潜意识里总是有期望一些重大时刻出现或是重新经历生命中某个时刻的意义原型。这些原型的意向和场景，召唤着人们通过各种方式来得到满足。而一款商品恰恰可以提供这种中介功能，让某个需求与该需求的满足之间产生连结。这辆车所代表的意义原型给年轻人带来了非常大的慰藉：天真的“甲壳虫”胜过了体型庞大的“吃油怪物”，小男孩打败了大巨人。一款简单商品背后的意义原型为顾客内心深处的情感和渴望带来的满足，才是品牌吸引人最大的秘诀。因此品牌意义可以称作是一个品牌最珍贵也是最无可取代的资产。意义诉诸的是大众的情感面或直觉面，它创造出一种亲和力，建立起商品和消费者之间的通道。因此我们可以看到很多公司甘愿花费数亿美元去购买一家公司，只是为了取得它的超级品牌——它背后那种普遍且巨大的象征意义。因此，一家期望能够在市场上获得成功的企业，不仅要注重产品本身的功能设计，还需要注重其意义管理。一家公司若能通过高品质产品来实现其对意义的承诺，就是在帮顾客两个忙：第一，提供有用的产品或服务；第二，帮人们在日常生活中体验到意义的存在。倘若没做到这两点，便难以建立起顾客对品牌的忠诚度。然而，业内似乎又没有成熟的理论和范式来构建这种意义感。品牌故事可以有千千万万个，但哪一个才是属于自己的故事呢？如何通过一个故事让顾客体验到意义感，最终为自己的产品买单呢？其实这并不复杂，正如上文中的甲壳虫汽车所代表的“小男孩打败了大巨人”的故事，我们从小听了、看了无数个这样的故事，但还是会津津乐道，甚至置身其中，想象自己就是那个打败了大巨人的小男孩。人们的各种期望和幻想其实相当容易预测，因为它们总是依循着众所周知的叙事架构来发展。心理学家荣格指出：全人类都拥有一份超越了时间、空间和文化等表面差异的共同心灵主题，这些主题总是变换着不同的情节和场景，一而再再而三地在世界各地的老老少少身边上演。为了了解这些相似的主题，曾任扬雅广告公司执行副总裁的玛格丽特·马克透过研究各大世界知名品牌，在其所著的《很久很久以前》一书中，将人们期望发生的主题进行了归纳。她发现，这些主题的原型共有12种，它们分别是颠覆者（Outlaw）、情人（Lover）、探险家（Explorer）、创造者（Creator）、关怀（Caregiver）、平凡之美（Regular

刚刚在某猫上看了一件衣服，打开某条后，发现同类产品的广告推荐早已被安置在了信息流当中。更为惊悚的是，你可能刚刚在嘴里念叨了某个东西，打开一些APP后却发现相关的广告已经在等着自己。我们不得不承认一个常常被自己忽略的现实——我们正处于被各种广告商时刻监视和追踪的状态中。在广告商眼里，每个人都是一头蕴含着无尽价值的牛犊，它们用各种手段来捕获我们，以期从我们身上获益。一些广告会野蛮入侵我们的视野和大脑，它们存在于电梯、公共交通、个人终端等各种电子屏幕上，大多数此类广告采用的方式都是不断重复一些简单的内容，对受众强行洗脑。一些广告会制造一些刻意的偶遇。那些潜藏在一条条状态之间的植发广告，或夹杂在信息流中间的电商产品广告，像是不经意间与我们相遇，但事实上它们盯上我们很久了。广告最初的目的是告知价值，是对“酒香还怕巷子深”的一种辅助手段。但工业革命以后，各行各业都涌现出了大量的“酿酒者”，大家逐渐走上了一条抄袭和模仿的道路，鲜有人再去做真正的产品创新和顾客体验的改善。比拼的焦点早就摆脱了产品本身，尽管在广告中它们总还是会拿产品说话，但真实的角力都放在了广告和营销上。有限的创造力和金钱都被用于如何让自己的嗓门变得更大或者是如何提高自己的洗脑能力，这让广告成为了一门越来越赚钱的生意。互联网刚刚兴起之际，乐观者们认为这项技术会成为广告的终结者，起码会是改善者。当人们受够了电视上一个小时的时间里广告要占到将近20分钟的霸蛮行为时，大家都畅想着互联网能够给大众创造更多的选择，以避免广告的折磨。时至今日，我们已经从PC时代，历经移动时代，迈入了智能时代。但是互联网初期关于广告的预测，依旧是一个令人悲伤的神话。互联网这把给个体打开了无数道自由之门的钥匙，同时也成为了广告商用以追踪和绑架大众的工具。我们不仅没有摆脱广告，甚至比电视时代更糟糕，起码当时的我们还有关闭电视和调频道的主动权。现在的互联网用户比任何时候更像一头牛犊，我们漫步在网络的大草原来寻觅青草，却不想其中隐藏着铺天盖地的广告蚊虫，从进入其中的那一刻开始，我们就被盯上了，从此便难以摆脱，我们有限的驱赶行为近乎无效，只能在叮咬中渐渐麻木。原本意图成为一架连接商家和顾客的桥梁的广告，越来越像一堵横亘在商家和顾客之间的高墙。这堵墙阻隔了两边的有效沟通，弱化了其原有的告知价值的属性。商家一厢情愿地认为，自己的广告行为是在向受众告知价值，好让潜在受众能够买到更合适的东西，起码他们是这样来安慰自己的。而受众则完全处于被动状态，当他们被冠以“乌合之众”这样一个集合名词时，仿佛拥有无限的力量，但是一旦分散为一个个单独的个体后，却势单力薄，影响微弱。于是，广告商带着为广告客户“告知价值”的承诺出发，一边肆无忌惮地用各种方式去追踪、监视和侵扰单个个体，利用的正是他们的无法还击。另一边，他们却享受着“乌合之众”潜在的强大购买力（哪怕这些潜在购买力不会转换为真实的购买力）为他们带来的收益。长此以往，我们都成为了广告的斯德哥尔摩综合征患者，一方面抱怨广告的霸蛮与侵扰，另一方面又觉得广告是一项会无尽增长的好生意，因为它在切切实实地制造着一个个巨头。互联网所呈现出的多样化的商业模式——搜索、电商、社交、内容等——这些的背后，表面上形态各异的互联网巨头却几乎都在靠广告赚钱，其广告业务的占比也成为了人们衡量其投资价值的重要参照。正因如此，美国专栏作家多克·希尔斯（Doc

1517年10月31日，德意志神学家马丁·路德在维腾贝格的诸圣堂大门上贴出了《九十五条论纲》，从对当时罗马教廷出售赎罪券的质疑出发，探讨了有关宗教信仰的诸多话题，开启了对西方历史影响巨大的宗教改革运动。宗教改革的主要影响是从多个维度消解了过去教廷的权威，让普通信众在一定程度上拥有了信仰自主权。首先，马丁·路德强调《圣经》中提到的“因信称义”，认为个体的救赎更多的是依靠其内心坚定的信仰，而不是类似于赎罪券和祷告这样的行为。教廷可以作为普通信众的引导，但是却不应该让信众绝对服从。其次，马丁·路德自己率先将《圣经》翻译成德文，使得普通人也能看得懂《圣经》内容，并形成自己的理解。在此之前，《圣经》大多由拉丁文撰写，一般人看不懂，只能由各地的神职人员阅读后向信众宣讲。这种条件下，一个人对《圣经》的理解，完全取决于那个神父对其中的典故和教义做出怎样的解释。宗教改革家马丁·路德在马丁·路德贴出《九十五条论纲》半个多世纪之前，一个叫古腾堡的人发明了铅活字印刷术，这是一项极为重要的信息革命。马丁·路德的《论纲》正是借助于印刷技术，得以在德意志乃至整个欧洲快速传播，且引发大家的共鸣。印刷术也使得《圣经》可以大范围流传，让人们跳过了教廷这个中介，通过自己的阅读去理解其中的内容。此后，教廷那种通过庄严的教堂建筑、各种仪式和组织结构来控制信众的威力大大降低，人们开始尝试自己去理解《圣经》，通过“因信称义”来寻求救赎，在个人信仰层面拥有了更大的自主权。宗教改革发生将近5个世纪后，一本名为《线车宣言》的书籍出版，几位作者模仿马丁·路德，在线车宣言的后边写下“互联网的95条军规”作为书籍副标题。他们反叛的对象当然不再是宗教教廷，但却是工业化发展过程中产生的“新教廷”——狂轰滥炸式的广告营销。他们认为，市场不应该是铺天盖地的广告和天花乱坠的营销，市场的本质应该是买卖双方之间的沟通和对话。“几千年来，我们都清楚地知道市场是什么：是对话，是寻求与自己有同样兴趣和利益的人们之间的对话。”《线车宣言》中写道，“买方和卖方有同样的话语权。他们直接相互对话，没有中介的过滤，没有定位陈述的诡计，没有广告的傲慢，也没有公关的遮遮掩掩。”可惜，这种美妙的交谈氛围从很早就被破坏了。尤其是近代以来，工业化进程的推进导致大量同质化产品出现，商家的角力点从产品本身转移到了广告和营销上。早期传播渠道有限，只有拥有巨大资源的卖方才能通过电视、广播、纸媒，以及市中心和机场旺铺等这些有限但是价格高昂的渠道获得露出机会，并构筑品牌溢价的护城河。这些品牌很少也很难去聆听消费者的真实需求，而是借由占据的渠道去宣扬自己的产品。它们构筑场景、打造价值体系，然后向大众布道，恨不能将品牌变成一种信仰，让消费者无脑追随。但是这其中有一些问题是显而易见的。首先，这类成本支出不会为消费者创造任何价值，但是最终却都由消费者买了单。其次，这类品牌的产品并不一定是每个人都喜欢的，但是它们却将自己的标准强行加诸于众。最后，消费者的抱怨和反馈是无法被听到的。好在，互联网出现了。网购平台上的用户评价最先为用户了解一个品牌提供了完全不同的途径，而类似知乎这样的社区则进一步加大了产品和品牌的透明度，消费者的意见和看法在购买过程中起到越来越重要的作用。过去大家对于一个品牌的认知可能完全取决于商家的宣传，而这种宣传就像是拍婚纱照一样，美化的成分过多。但是现在，消费者终于可以私下交头接耳了，大家通过七嘴八舌拼凑成的品牌形象往往更加接近真实。互联网导致的信息透明，降低了过去卖方构筑的品牌护城河效应。“产品即广告，体验即营销”的逻辑能够很快让一个只有噱头、没有实质的老品牌倒下，也能让一个有种、有料的新品牌快速崛起。此外，互联网也为买卖双方创造了良好的沟通渠道，一家企业再也不用去猜测消费者要什么，然后将自己的猜测强行加诸于消费者，他们可以通过沟通获得消费者的真实意愿。就连互联网时代的广告，表现的也要比过去更谦卑。他们通过用户的上网习惯，对用户打上各种小标签，然后根据用户的标签属性向其推荐相关产品。本质上，这不再是过去那种布道式的宣讲，而是如仆人一般的体察和服务。某种程度上，互联网让企业的核心能力发生了改变，从过去的渠道和品牌建设能力，变成了现在的沟通和反应能力。犹如宗教改革催生了许多生产力和创造力极高的新教国家，互联网对消费市场的影响也催生了很多创新性更强的品牌，近几年国产品牌的发展和壮大就是很好的印证。通过改革开放40多年的发展，中国沉淀了雄厚的制造实力，很多国际高端品牌、奢侈品牌的代工厂都在中国。这些产品的制造成本并不贵，但是因为品牌溢价和关税等一系列附加费用，使得中国的消费者往往要付出比成本高出好多倍的价钱才能买到一件在中国生产的东西。但是，现在这一切正在改变。小米有品、网易严选和必要商城这类平台让“好的生活不太贵”成为了新的市场消费理念，让那些追求品质但是却不想为品牌溢价买单的人有了新选择。国产品牌也以“低价不掉价”的高性价比姿态获得了快速增长。根据天猫数据显示，在2020年的618大促中，天猫超37000个中国品牌成交额同比去年增长至少100%。京东的数据也显示，2017年中国品牌商品的下单商品销量同比增幅高出国际品牌7%，2018年中国品牌商品的下单商品销量同比增幅高出国际品牌8%。如同宗教改革一样，互联网发展引发的市场变革也兼具破坏与创新的双重力量。那些回归产品本质，回归市场对话的产品和品牌会欣欣向荣，而那些企图借助信息不对称赚取“智商税”的企业和品牌将会大批覆灭。这是一次漫长但是却有效的良币驱逐劣币的过程。点击下方阅读原文收听本音频课程

幸福和金钱之间的关系，一直是有关幸福最重要的话题之一，金钱的多少能否决定幸福的程度，时刻都在引发着人们的争论。但是这种讨论常常会走向一种极端场景，比如第欧根尼的木桶之乐，或者某个彩票中奖者的悲惨结局。类似这样的极端场景，会把这个话题变成一个无法落地的哲学议题，而大多数人其实处于中间地带。那些纯理念层面的议论可能无法引起我们的兴趣，我们更期待一些能够指导自己生活的实践指南。我们常常面对的问题是，有一些可分配和利用的资源，但是又不能满足自己所有的欲望，因此，我们需要做各种选择，以通过合理的分配有限资源而将自己的幸福最大化。对于普通人而言，金钱的多寡必然会影响到一个人的幸福程度。在《稀缺》一书中，作者通过展示大量的研究案例让我们看到，拮据和贫穷不仅会降低我们客观生活的舒适度，甚至会影响我们的思维模式，让我们的格局更小，眼光也更短浅，这也在主观层面恶化了我们的处境。因此，在谈及金钱和幸福的关系时，要提前设定一条线——基本生活能否得到保障的贫困线。在贫困线之下，个体的幸福与金钱几乎是完全正相关。因为收入每增加一点，生存压力就会被抵消一部分。但是，突破了贫困线之后，金钱与幸福的关系走势又会如何呢？根据一些学者从各个角度开展的研究来看，随着收入的不断增加，金钱与幸福的关联程度似乎在不断衰减。美国心理学家戴维·迈尔斯的一项调查研究揭示，在过去的60年里，平均个人收入都得到了大幅度提升，但是感觉自己非常幸福的人的占比却一直很稳定。甚至，当收入到达一定程度后，收入的增长不仅无法提升我们的幸福感，还会起到相反的作用。研究人员发现，一些中过彩票的人和普通人相比，他们的幸福程度并没有什么分别，但是对于一些日常的乐趣，诸如看电视、生活中的小幽默、和朋友的交流等，中过彩票的人表现更为平淡，很难从中获得快乐。马里兰大学公共政策教授罗尔·格雷厄姆在全球范围内经过一番调查后，也得出了“人均收入越高不等于幸福感水平就越高”的结论，尽管日本人的收入比尼日利亚人的收入高出了近25倍，但是尼日利亚人的幸福感却是日本人的两倍。当然，我们并不能因为这些研究结论就去刻意追求安贫乐道，但是它们是一种提醒，让我们从每天追着钱跑的状态中醒悟过来，意识到似乎人生的目的是追求幸福，而不是为了账户上的数字奔忙。我们当然要努力赚钱，但是钱只是帮助我们获得幸福的一个工具而已，我们应该学会用钱去获得幸福，而不应该让钱成为我们获得幸福的阻碍。我们的幸福感并没有随着收入的增加而得到相应的提升，有内外两个方面的原因。外在原因是，我们生活在一个消费主义主导的世界。商业世界的竞争使得每个人都成为了营销影响的对象，我们几乎每天都会面对铺天盖地的广告攻势。营销的逻辑常常是，先营造一种场景诱发个体内心的焦虑，然后再宣称自己的产品能够治愈这种焦虑。这其中不乏有我们真切需要的、能够实质改善我们生活的产品，但是更多的是企业为了自身的发展而不断创造的伪需求。我们刚刚通过一次购买行为平复了内心的焦虑，但是它们随即又会为新产品造势，引发下一波焦虑。就这样，我们在不断花钱的同时也在持续焦虑着。内在原因，则是根植于人性当中想要追逐更高社会地位的倾向而引发的攀比。尽管我们早就告别了早期社会那种等级鲜明的生活，但是我们如今将社会地位转嫁到了具体的物质上——好地段的大房子、高配置的品牌车、名牌服饰、奢侈品牌的包或手表等。我们通过每一个局部的攀比，让自己获得一种虚假的安慰，暂时缓解了我们对自身社会地位的焦虑，但是马上又会因为别人的更胜一筹而变得更加焦虑。地位焦虑和消费主义构建成了一座物质主义的囚笼，将我们困在其中，我们成为了物质的奴隶，因而忽略了内心的建设。我们错误地认为购买物质就是抚慰内心，但是最后得到的不过是瞬间的快感和随之而来的更为强烈的空虚和焦虑。我们可以通过花钱来提升自己的幸福感，但是在这个过程中，物质所承载的效用实在有限，我们应该另觅他途。美国阿默斯特学院心理学教授凯瑟琳·A.桑德森在其著作《反消极》一书中提供了一些如何通过花钱来提升幸福感的建议。既然幸福是一种感受，那么相比于物质，我们的体验其实更容易影响到幸福。因此，我们应该转变自己的消费观念，不再痴迷于具体有形的物质产品，而应该考虑花钱制造更好的体验。结合一些研究，凯瑟琳教授认为，相比于购买昂贵的鞋子、汽车等，花钱用于旅行、看现场演出等体验性活动，产生的幸福感会更高，也更持久。因为体验能够从期待、分享和回忆三个方面，分批次刺激我们的感受，让我们得到一种持续的幸福感。以旅行为例。有过自由行经历的人都知道，光是提前查攻略、看交通的准备过程，就足够让人感觉到兴奋，因为准备得越深入，就越让我们心怀期待。这种期待又不同于对一件具体产品的期待，这其中既有对确定性的追求，又有对意外偶遇的畅想。光是想想一路上可能会遇到不一样的人，听闻不一样的故事，就会比期待一件具体产品带给我们更强的快乐。不同于大多数物质商品是自己使用，体验的过程往往是与人分享的。人是一种社会性动物，与其他个体的关系是决定我们幸福程度的一个重要因素。类似旅行这样的体验过程，不仅能够促进已有关系的亲密度，还可能因为碰到志同道合的人而建立起新的社交关系。当我们结束一次旅行，这次旅行带给我们的幸福感并不会就此终结。日后的每一次重温，不论是定格的照片还是动态的视频，都感觉像是重新体验了一遍旅程，记忆和快乐被同时唤醒，在我们内心荡起一层层幸福的涟漪。凯瑟琳教授提到，获得幸福的前提，是我们要意识到时间比金钱宝贵，而不是相反，而良好的体验则是我们与时间开展亲密互动的过程。我们要花钱增加那些有益于幸福度提升的体验，同时也要学会花钱去避开那些自己不喜欢的体验，将省出来的时间用于那些正向的体验上，从而最大化自己的幸福感。重新意识到幸福更多的是一种精神感受，能让我们看到过去企图通过物质来谋求幸福的做法无异于水中捞月。我们应该走出物质主义的迷思，重视体验的价值，将有限的资源用于能够明显提升自己幸福感的地方，学会购买真正的幸福。点击下方阅读原文收听本音频课程

当下的网络世界更像是一个战场。相比于这一技术的初衷——更便捷地信息获取和交流，如今激烈的对立、攻讦和谩骂，成为了这一技术的发明者们始料未及的副产品。在网上，我们很容易被一些内容捕获，也轻易就会被一些信息激怒。整个网络世界中，情绪四处溅溢，而理性则很难立足。越是在这样的情形下，我们就越需要批判性思维这一工具，将自己拉出情绪的泥沼，从对立走向对话。可能听到“批判”一词，很多人首先会认为这不仅不会制造对话，反而会引发更多的对立。源于对“批判”的误解，我们会认为批判性思维是一种挑刺的、否定的信息应对方式。的确，在中文语境下，“批判”一词更容易让人联想到激烈的否定和指责，但是这样的含义，是近代才赋予“批判”的，更早的时候，“批判”只是一个中性词，指代“批示和判断”。西方语境下的“批判性思考”（

对于像美国好莱坞制片人哈维·温斯坦这样的人来说，世界正在发生着一种超出他们过往理解的变化。在他们的经验世界中，大多数事情的运行犹如一列行驶在固定轨道上的列车，尽管不会总是笔直前行，其踪迹却可以预测并把握。但是，这种确定性和可控性在进入21世纪后正在逐步消解，他们熟悉的那个世界似乎正在走向“失控”。今年年初，夹杂在新冠疫情和科比离世等诸多新闻之间的，还有两条关于哈维·温斯坦的新闻，一条是他因为性侵指控而被判刑23年，另一条是他在监狱感染了新冠病毒。因性侵罪和强奸罪获刑23年的哈维·温斯坦哈维·温斯坦不光彩的一面在2017年被彻底揭露。在此之前，他是一个先后成立了两家电影公司，制作的影片共获得300多项奥斯卡提名，半个世纪的时间里在奥斯卡颁奖典礼上被感谢次数与上帝相当，一个集财富、名望和权势于一身的电影巨头。尽管温斯坦的性侵历史很长，但是他一方面通过金钱笼络媒体和律师，另一方面通过影响力让受害者缄默，使得很多对他的指控都无法坐实，其光鲜形象也得以长期维持。但是，进入21世纪后一切开始变得不一样。2017年，《纽约客》对数十名女性声称遭遇温斯坦性侵的事件进行了报道。按照温斯坦的惯用伎俩，他可能会雇佣私家侦探去挖掘那些指控他的女性和记者的黑材料，然后对指控者发起反击。但是，这一次事情发展得太过迅猛，让温斯坦措手不及。《纽约客》的报道发出后不久，女演员艾莉莎·米兰诺在网络社交平台上重燃#MeToo运动，鼓励女性尽可能传播“MeToo”一词，通过公开自己遭遇的性侵犯和不公正待遇，让更多的人意识到类似问题的严重性与普遍性。在艾莉莎·米兰诺发帖的当天，该主题在网络社交平台上便出现超过20万次，数以万计的女性对这条帖子进行了回复。这一波由普通大众形成的巨大浪潮，彻底摧毁了温斯坦过去构筑的防御工事，他还没来得及行动，便被各种相关机构除名并谴责，接着便是审判和入狱服刑。#MeToo运动揭开了许多道貌岸然的名人和权势者的伪装，通过爆出他们的丑闻让他们纷纷跌落神坛。这一运动的背后，是互联网技术发展和人口结构变化所引发的一种变革。新的变革正在对传统的旧模式发起冲击，这其中既有对旧模式的破除，又有对旧模式的重塑。来自澳大利亚和英国的两位公益组织创办者杰里米·海曼斯和亨利·蒂姆斯合著的书籍《超级参与者》对这种变革进行了深度解析。他们提出了一组对比性的概念——旧势力（Old

自17世纪诞生以来，以报纸和杂志为代表的传统纸媒度过了好几个世纪的舒坦日子。在21世纪之前，整个行业所处的环境都比较固定，通过内容获取读者，然后再将读者转化为订阅收入和广告收入，这样的运作模式一直沿用至今。但是，大家都知道现在纸媒的日子并不好过。互联网的发展，尤其是进入21世纪后移动互联网的发展，彻底搅扰了纸媒之前的宁静生活，读者和广告客户大多移步互联网，这彻底破坏了纸媒的生计。很多机构关门大吉，幸存者也是艰难维系。尽管很多机构也开始紧跟时代步伐，积极实施数字化转型，但是成功者寥寥无几。这其中很大一部分原因在于，大家对于数字化经济存在理解上的偏差，认为只要连上网就是数字化转型了。于是很多传统媒体的转型，无非是建立一个数字化平台，然后把过去的内容和运作模式，从线下搬到线上，其他的一切则保持原样。事实证明，这种做法没有什么效果。就在大多数纸媒都走投无路时，美国著名杂志《读者文摘》却被爆出转型成功的好消息，通过复盘它的转型之道，或许能够给其他纸媒和传统企业，甚至是个人，就如何更好地适应数字化环境提供一些有益的借鉴。成立于1922年的《读者文摘》曾经是美国乃至全球最为成功的纸媒之一，但是在互联网的冲击下，这家昔日的媒体巨人也一度垂危，其母公司RDA（Reader's

疫情除了直接冲击到很多行业之外，也将一些行业早就存在的问题以快进的方式凸显了出来，这其中就包含传统企业的数字化转型问题。对于大多数传统企业而言，都觉得数字化转型很重要，但是鉴于原来的方式依旧有用，所以数字化转型就显得不紧迫。疫情的出现，在短时间内使得企业赖以为生的旧方法完全停摆，这时候，看到在疫情之中依旧保持增长的数字经济，传统企业才能意识到数字化转型的紧迫性。陈维宣和吴绪亮两位研究员合作的文章《疫情将如何重塑数字经济新范式？》中提到，从宏观经济看过去，疫情使得传统产业增长停滞，而数字经济相关的产业则展现出巨大的潜力。相比于传统产业的笨重和单一，数字产业往往比较灵活，能够很快就环境特点作出调整，在面对意外冲击时表现出更强的柔韧性。当传统企业发现自己的生产方式和供应链无法实现敏捷化而应对突发情况时，寻求生产方式的变革与突破，增强自身在不确定时期的弹性就成为了一种不得不的选择。对于传统企业而言，“必须引入更有韧性的运营模式”一定是这次疫情带给他们的最大教训之一。目前看来，传统企业增加弹性最有效的方式就是数字化转型，通过数字化赋能而使自己弱化对于传统市场的依赖，增加更多的可能性和灵活性。从这个点出发，对于传统制造业而言，有一个选择方向是“共享制造”。共享制造是共享经济的理念从类似ofo和Uber这样的消费领域，向生产领域拓展的结果。是一种围绕生产相关的各环节，将分散、闲置的生产能力集聚起来，在需求方之间进行弹性匹配和动态共享的新型生产方式。在过去，这样的集聚和匹配也许很难实现。但是随着移动互联网技术的发展，资源供需双方之间的信息隔膜被消除，闲置资源的所有者和需求者能够被及时、高效地连接起来。一旦这种连接能够以低成本的方式实现，就可能凭空创造出一个巨大的市场。可供借鉴的例子是亚马逊和阿里巴巴这类电商公司的新业务——云计算。电商平台的交易都是在网上发生的，为了保证网络交易的顺畅，他们必须投入大量的IT资源作为支持。电商用户在时空分布上并不均匀，比如，双十一的时候，用户活跃度可能特别高，而平常就显得很一般。但是为了保证用户购物体验的稳定性，电商公司的IT配置就必须按照最高峰时的需求建立，这就导致在大部分时间里大量的计算资源都是闲置的。一开始，大量的IT资源可能是这些公司的竞争壁垒，比如谁能提供持续的购物流畅体验，谁就能吸引到更多的用户。如果公司的格局小一点，可能就会将其视为自己的“秘密武器”，轻易不敢示人，尽管这样的“武器”需要耗费巨大的成本去维护。好在，数字经济最大的特点是开放和联结，因此现在的这些云计算企业并没有死守着自己的资产，而是将闲置资源作为一项服务抛到了市场上，创造出了一个巨大的新市场。给其他公司带去机会和便利的同时，也给他们自己创造了利润来源。很多传统的大型制造企业事实上也有类似的闲置资源，或者无法被充分利用的资源。它们可能是一些高价值低利用率的设备，也可能是溢出的设计能力、生产能力或者供应链能力等等。另一面，有一些小微企业，可能有比较好的市场理念和执行能力，但是受限于诸如大型设备、供应链等需要巨大前期投入的壁垒，使得他们的理念无法成为现实，惠及更多的人。对于大企业而言，存在资源的浪费，对于小企业而言，存在创意的浪费。如果能够利用共享理念将两者匹配起来，不仅会让双方获益，还能造福更多使用产品的消费端。从技术上看，这种匹配不难实现。这其中，促进共享制造模式发展的关键环节是共享制造平台，这本质上就是建立一个网络平台，以当下的网络技术而言，这是轻而易举的事。一旦这一平台能够建成且顺利启用，就能够逐渐打破企业边界，推动生产组织向网络化组织和平台型经济发展。事实上，已经有公司开始了这方面的尝试。比如，一些大型制造公司大部分时间里仓库都有过剩的空间，原因是需求高峰时期需要足够的容量。针对这一情况，一家名为Flexe的公司正在打造一个平台，企图将部分闲置或临时闲置的仓库与需要短期额外空间的公司连接起来。可见，在技术实现方面已经没有什么障碍，最大的阻力源于传统制造业的思维模式。很多企业受迈克尔·波特竞争理论的影响，将自己的事业看作一个边界严密的帝国，并且企图动用各种手段去扩张边界，始终盯着存量市场斤斤计较，也就让他们看不到那些通过开放与互联而创造出巨大市场的可能性。本质上，数字产业在通过结网来赚钱，而传统产业则是通过筑墙来挣钱。筑墙思维，让传统企业将自己拥有的资源视为一种提高竞争力的壁垒，平时让别人看一眼可能都舍不得，更不用说放开让其他人使用了。而自己受限于能力和价值网络等因素的影响，又无法将这些资源的变现能力发挥到最大。一旦这些企业能够从过去的竞争思维转向共享思维和生态思维，这些笨重的壁垒就会成为实实在在的变现资源，从封闭走向开放，从而创造一个新的市场，让自己获益，也让更多企业和个体受益。对于传统制造业而言，这或许是告别“昨天的战争”的最好契机和方向。工信部在去年10月份就发布了名为《关于加快培育共享制造新模式新业态

从四月初开始，关于瑞幸咖啡的各类新闻便更迭不断。这家兴起于2018年初，靠着补贴和宣传等手段迅速在国内各大城市推进的咖啡品牌，一度是各资本眼中的宠儿，并且在创业一年半之后，就成功登陆纳斯达克，创造了最快上市的神话。这家用各种概念包装自己，看上去一路飞驰的新公司，似乎从来没想过刻意掩盖自己的企图和抱负，相反，大肆张扬是它的性格，一上来就摆出一副要和行业老大星巴克“死磕”的势头，并且经常扬言自己在很多方面已经占据优势，仿佛花不了几年的时间，这只初生牛犊就能将兴起于大洋彼岸、在市场上摸爬滚打了近半个世纪的那只病虎彻底击败。就在大家满怀期待地等着一个少年屠龙的精彩故事时，上市刚刚一年的瑞幸却让所有人大跌眼镜。在它上市将满一年的“生日”之际，被爆出财务造假的丑闻，接着是高层更换，然后是被纳斯达克通知摘牌退市。瑞幸犹如一个小丑演员，从一开始便紧抓所有人的眼球，将“戏剧化”践行到了极致。它发动许多媒体大佬为其站台，游说诸多资本方为其助力，以纳斯达克为主舞台，为我们上演了一出短暂却又高潮迭起的舞台剧。如今，当幕布即将落下，我们的兴致也逐步消散之余，手捧瓜皮的我们，或许也应该思考一下，自己能否从这幕闹剧中得到些有用的启示？我们该如何识别哪些公司是玩票的，哪些又是认认真真做事的？从一开始，瑞幸就不吝于向外界秀肌肉。比如，它一直强调自己线下门店的扩张有多么迅猛，获客能力有多么强劲，甚至不断声称自己是一家互联网企业，在用互联网为自己赋能，等等。如果仅聚焦在这些成绩上，很容易得出“这的确是一家很有前景的公司”这样的结论。但是现实否定了这一结论，用一个滑稽的结果告诉我们，如果仅看企业主动呈现出来的那些表面数据，很容易让我们形成误判。如果不看这些表面数据的话，我们又该关注一家企业的什么呢？近日，上海高级金融学院的邱慈观教授写了一篇名为《与星巴克相比，瑞幸关心ESG吗？》的文章。这里的ESG分别指代Environmental,

编者按：拼多多是伯凡时间重点跟踪研究的一家公司。拼多多的高速增长引发较多争议，但我们总体看好这家公司。4月12日，吴伯凡老师在得到APP的新课程《吴伯凡·商业评论》上线，4月20日下午，我们正要开始录制关于拼多多的成长逻辑的两期内容（分别在4月25日和5月2日上线），看到了拼多多市值大涨12.7%（从516.78亿美元涨到582.46亿美元）。5月19日，拼多多的市值已经涨到755.58亿美元，一个月的涨幅达到46.2%。相对保守的估计是，到2020年底，拼多多的市值能超过1000亿美元。2019年6月，我们预测拼多多市值在5年间（到2024年6月）有可能超过4000亿美元（5年增长9到10倍），很多朋友说这个估计过于乐观。现在看来，这个估计并不算激进。市值当然不一定完全反映一个公司的价值，而且在四五年的时间里，一家公司的市值很可能发生多次波动。我们对拼多多的成长逻辑和动力的分析绝非炒股指南，我们也知道我们的分析有意无意忽略了诸多不确定因素，其结论当然也仅仅是给关注拼多多的成长和价值的朋友们提供一个观察角度。拼多多近两个多月最引人注目的动作，是在全国多个（工业）产业带、（农业）产区举办了十几场落地活动。春季本来是大型会展的旺季，疫情让包括广交会在内的各种大型活动停办，拼多多的“拼交会”因而显得尤为引人注目，但这一系列活动所透露的信息和意图，更值得留意。为此，我们推出三篇与拼多多此次活动相关的分析文章（本篇为第二篇），与大家一起分析、思考拼多多公司当前的行为和未来的价值。对拼多多较为全面、深入的分析，详见《吴伯凡·商业评论》上的两篇文章和多篇互动问答，有兴趣的朋友可以订阅。“拼交会”成了一个新热词。春天本来是大型展会的旺季，展会市场却因疫情而纷纷停办。就在这一片沉寂中，由拼多多发起的商品交易会在网上声势浩大地展开。自3月13日启动以来，“拼交会”已先后落地广东虎门、河北深泽、浙江桐乡濮院、广东东莞大朗、浙江宁波、山东曹县、山东青岛、福建泉州等各大优质产业带，拼多多通过矩阵式直播展厅、大数据分析和技术应用，将各产业带的展销需求和用户边玩边逛的需求紧密结合，帮助大量为销路而焦急的企业直连海量用户，让无数的消费者足不出户就置身于一场接一场的购物嘉年华中。说到“拼交会”，我们马上会想到著名的“广交会”。“广交会”因为疫情无法正常开幕，这对那些聚集了大量外向型企业的产业带来说，无疑是一个意料中的坏消息。问题还不只是广交会不能开幕。随着疫情在全球爆发，外需大幅下降，许多已经拥有自己稳定的业务渠道、并不依赖于广交会的外贸企业，同样也感受到明显的震荡。面对明显的外需不足，如何迅速找到大量新买家，以消除或缓解业务量锐减带来的一系列挑战，是全国各个大产业带的企业和政府的当务之急。正是在这样的关键时刻，“拼交会”应运而生。“拼交会”上的成交量让那些正感一筹莫展的企业顿时有了“柳暗花明又一村”的感觉，它们第一次见识到了拼多多的巨大的吞吐量，也因此开始认真地打量拼多多——原来这已经是一家销售额破万亿、用户量5.85亿、平台包裹量占中国30%的电商平台。拼交会帮助了大量的企业缓解了复产复工、有货无销的巨大压力，也在一定程度上提高了这些货品优质但却寂寂无名的企业的知名度。拼多多的用户在拼交会上自由穿行于全国各著名产业带上，进行一连串“工厂店购物”，名质优良（达到外贸标准）而价格便宜到令人惊喜和感动。这些企业可能没有意识到的是，化解其燃眉之急的“拼交会”与”广交会“还是很不同的。差异远不只是表现在线上与线下、出口与内销上。拼多多不只是提供了全新而巨大的销售通道，企业在与拼多多的合作中，将会逐渐开始一种从外到内、从销售到生产，从经营方式到组织形式的转型和升级。换言之，与拼多多的合作，不仅仅是渠道的切换，而是赛道的切换。拼交会上，消费者不仅一如既往而且“变本加厉”地感受到便宜，而且感受到什么是便宜但不是“便宜货”的产品，什么叫“低价不掉价”。问题在于，在这场以“便宜”为特色的交易中，高兴的不只是买家，厂商也同样高兴，这是如何发生的呢？要完整解释这个过程，专家们有很多话说。用简单的话说就是——拼多多正在从事的是一个关于市场的“超导（体）”的工程。你可能听说过输电领域的“超导”的概念。电是需要导体来传输的，普通的导体都有电阻，电阻越大，电在传输过程中损耗和泄露就越大，能源使用效率就越低。电的用户实际付出的价格，是他实际使用的能量价格的数倍。如果导体的电阻降到接近于零，能量传递效率接近于100%，那它就是“超导体”。市场作为一种价值传输系统，与输电系统存在着类似的逻辑——传输效率的提高，能让消费者以便宜得多的价格从生产者那里购买产品，生产者可能获得更高的利润。这涉及到商品的定倍率（市场价格除以生产成本）的概念。服装行业的定倍率通常在5-10左右，因此一件出厂价为200元的商品，消费者要在市场上以1000元才能买到，原因是，传统的流通体系“能量泄漏”太大。“拼交会”这次在桐乡濮院有一场落地活动。在世界的羊毛衫产业中，流传着“世界看中国，中国看濮院”的说法，中国平均每10件羊毛衫，就有7件来自濮院。濮院的众多羊毛衫厂是很多知名羊毛衫企业的代工厂。而在落地濮院的拼交会上，厂家和消费者直接对接，实际上是将一个个优质工厂店开在消费者跟前。“我身上的同款，男士商务针织衫，100%纯羊毛，商场里面要几千块，我们今天在拼多多只要198！“桐乡市长于会游在这场活动中以主播的身份为羊毛衫背书。参与直播带货的桐乡市长于会游在各地举办的拼交会上，差不多都有市长做主播带货。厂家与消费者的直连又很容易让人把拼交会理解为“虚拟工厂店”大集合。拼交会对拼多多来说，远不止是找到新货源这么简单。它是拼多多的一步大棋，其战略的意义大大超出了其战术的意义。减少流通环节，在厂家不降低甚至提高利润的同时让消费者享受低物价，可以说是电商平台的共有特性。如果只是直接连接厂家和消费者，远远不是“超导市场”。拼多多的超速发展有目共睹，但我们很容易忽略，其“超速发展”的另一面，是它的快速进化。拼多多越来越不再把自己定位于流通渠道的一个环节，定位于帮厂商促销，卖货。说得更直接一点，拼多多越来越不是一家虚拟大卖场，而越来越是一家超级虚拟制造企业。这乍听起来有点费解。拼多多没有，以后也不会有生产制造设备，它的生产原料是而且一直将是比特，而不是原子。关键在于，与传统的流通企业不同，拼多多越来越不是处于生产厂商下游。从厂家到商家到消费者，是传统价值链的流向，而拼多多正在筹划、并在悄悄改变传统价值链的流向。拼多多正在快速进化为全价值链（从生产到消费）的协调者和组织者。要看清这一点，需要细致地分析和解释（详见《“拼交会”：拼多多的“月亮与六便士”》）。这里我们只从一个小案例，略窥拼多多是如何不甘心并且有能力做到不只是“帮人卖货”的。两年前（2018年），拼多多推出了“新品牌计划”，为很多优质的外贸企业提供数据支持、研发建议和流量倾斜。其中拥有顶尖制造工艺的三禾，就是首批加入的企业之一。作为双立人、LE

编者按：拼多多是伯凡时间重点跟踪研究的一家公司。拼多多的高速增长引发较多争议，但我们总体看好这家公司。4月12日，吴伯凡老师在得到APP的新课程《吴伯凡·商业评论》上线，4月20日下午，我们正要开始录制关于拼多多的成长逻辑的两期内容（分别在4月25日和5月2日上线），看到了拼多多市值大涨12.7%（从516.78亿美元涨到582.46亿美元）。5月19日，拼多多的市值已经涨到755.58亿美元，一个月的涨幅达到46.2%。相对保守的估计是，到2020年底，拼多多的市值能超过1000亿美元。2019年6月，我们预测拼多多市值在5年间（到2024年6月）有可能超过4000亿美元（5年增长9到10倍），很多朋友说这个估计过于乐观。现在看来，这个估计并不算激进。市值当然不一定完全反映一个公司的价值，而且在四五年的时间里，一家公司的市值很可能发生多次波动。我们对拼多多的成长逻辑和动力的分析绝非炒股指南，我们也知道我们的分析有意无意忽略了诸多不确定因素，其结论当然也仅仅是给关注拼多多的成长和价值的朋友们提供一个观察角度。拼多多近两个多月最引人注目的动作，是在全国多个（工业）产业带、（农业）产区举办了十几场落地活动。春季本来是大型会展的旺季，疫情让包括广交会在内的各种大型活动停办，拼多多的“拼交会”因而显得尤为引人注目，但这一系列活动所透露的信息和意图，更值得留意。为此，我们推出三篇与拼多多此次活动相关的分析文章（本篇为第一篇），与大家一起分析、思考拼多多公司当前的行为和未来的价值。对拼多多较为全面、深入的分析，详见《吴伯凡·商业评论》上的两篇文章和多篇互动问答，有兴趣的朋友可以订阅。拼多多的历史不长，但经历的“关键时刻”已经不少。多年以后回头看拼多多成长的时间轴，2020年疫情期间问世的“拼交会”，应该是一个显眼的亮点。自3月13日开始，拼多多先后与东莞大朗镇和虎门镇、山东青岛和曹县、浙江宁波和桐乡以及福建泉州等地方企业和地方产业带展开合作，发起了以直播为主要形式的“拼交会”，并且与各地合作推出“优品馆”和“好货馆”。通过矩阵式直播展厅、大数据分析和技术应用，将各产业带的展销需求和用户边玩边逛的需求紧密结合，帮助大量为销路而焦急的企业直连海量用户，让无数的消费者足不出户就置身于一场接一场的购物嘉年华中。如何“化危为机”，在履行社会责任的同时开辟和扩大货源，的确是一件紧迫的事，但对于拼多多及其利益相关方来说，拼交会既紧迫又重要，只不过这件重要的事看上去是以“应急”的方式出现的，似乎只是抗疫时期的权宜之计，看不出什么“战略”和“设计”的意思。战略的设计很重要，但战略的启动（Launch）也同样重要——事实上，怎么启动，何时启动，本身就是战略设计的一部分。有意思的是，在战略启动这件事上，常常有相当多的“时运”和“机缘”的成分——偶然的、事先不可预期的外在事件和情形会起到关键助推的作用，这就像第一次海湾战争对于CNN全天候实时新闻的战略的助推作用，重要性不言而喻，同时具有相当大的时运和机会的成分。得产业带者得天下，与“产业带”密切沟通、协同，充分整合企业边界外的这一巨大资源，早已是各电商平台企业间激烈暗战的主题。但由一个企业去整合包含大量彼此合作又相互竞争的企业资源，让企业与企业、企业与政府，企业、政府、电商平台之间都能达成共识并实现共赢，其难度和复杂性可想而知。正如我们一再看到的，危机是形成共识最有效的催化剂。“多难”所以“兴邦”，就在于灾难造成巨大的损失和伤害的同时，共同的灾难也能让各利益主体共渡难关，求同存异，快速而强有力地凝聚共识。除了能凝聚共识，危机还能快速、强制性地让个人和组织摒弃习以为常的手段、路径，其中不乏已经过时、低效，但由于思维和行为的惯性而难以放弃、切换的手段和路径。上个世纪末，中国就已经出现了电子商务企业（如阿里巴巴，易趣），但在四五年的时间内，只有相当少的人参与，一些人看热闹，大多数人无动于衷。直到2003“非典”出现，很多卖家和买家习惯的路径突然中断，这时他们才发现，某种他们一直不以为意的新方式不仅可以继续做生意，而且可以做得更好。所以，2003年给我们留下了痛苦的记忆，但它同时也被认为是中国真正的“电商元年”。与2003年的“非典”一样，2020年的新冠肺炎导致有目共睹的灾害的同时，对某些方兴未艾的产业和某些初现端倪的业务和战略起到了明显的催化作用。对拼多多来说，当然就是“拼交会”，以及拼交会这个大动作所隐含的大动作。这个“动作”拼多多早已开始做了，那就是C2M。拼多多商业模式越来越明显地呈现一个特性——从消费者上溯到制造商的产业链再造，或者说是产业链的真正的数字化转型。“数字化转型”是一个谈了至少有20年的老话题了，以致于不少人有这样的困惑：在互联网已如此普遍、“转型”已成共识的今天，为什么还要旧话重提并且极力强调？其实，我们早已熟悉的电子商务(e-Commercial)，只是为传统的零售提供了一种新的渠道，传统的商务活动并未发生任何实质性变化，更不用说企业的组织构架、运营模式实现实质性转型了。而拼多多正在做的，恰恰就是超越“帮企业卖货”的功能角色，重塑从研发、设计、生产、销售的整个供应链，以数据和智能作为产业链的新动能，以全新的流程和机制来组织、协调、优化生产和流通——才是真正意义上的“数字化转型”，而不是给传统企业和业务涂抹上数字化色彩，增加些数字化手段。电商平台常常被理解为处于M（制造商）与C（消费者）之间的“新中介”，而拼多多要做的，恰恰是超越“中介”（传递“存量价值”）的传统功能定位，介入到全产业链的价值创造过程，实现显而易见的“增量价值”。要更清晰地看到这一点，我们不妨先回顾一下“流通”的简史，以及零售在供应链中的角色。流通的第一阶段（农业时代）是m2c

据悉，国外视频网站YouTube的月活用户已经达到了20亿，用户每天观看视频的时间超过了10亿小时。这其中，强大的推荐算法功不可没，用户浏览观看的视频中，有70%是由平台推荐的。这份看上去很“喜人”的成绩单，却遭到美国一些研究者的质疑。他们质疑的对象并不是数据的真实性，而是其中的价值属性。尽管借由推荐算法，YouTube确实获得了很高的流量，还有伴随而来的高额广告收益。与此同时，这个平台也沦为了各种假消息、极端主义和阴谋论传播的帮凶。这样的情形，值得我们再次反思技术、产品和用户之间的关系。当下，产品开发领域最为流行的论调，或许就是好产品一定要契合用户的本性，最好是能够对用户形成一种强大的吸引力，将其“粘住”，好让产品能够尽可能多地分得“国民时间总值”中的一杯羹。国民的时间代表了两种获益可能性，一种是随机购买，一种是能够转换成广告收益的流量。移动互联网兴起后，各种互联网产品都开始利用推荐算法来增加自己的产品引力，以期和用户建立持久而稳固的关系。“猜你喜欢”已然成为了各种APP的必备环节，这种猜测很多时候对于用户而言都是有益的。比如，一个购物APP，根据用户的购物习惯，可以通过算法推荐一些符合用户调性和品位，但是用户尚未想到的产品，这样能够丰富用户个人的体验和认知，是一种正向的助力。

我们最终表现的多好或多糟，往往由一开始的心态所决定。当我们消极地认为自己做不到、做不好时，其实就已经在给结果做出了限定，我们的行为也会自然而然地顺应这种限定走下去，直到我们预期的消极结果出现。

媒体泛化已经成为一种现实状态，早前那些字斟句酌的权威媒体的影响日渐式微，各种类型的自媒体号则方兴未艾。伴随而来的，既有观点的自由表达，也有各种虚假信息像病毒一样在易感人群中肆虐。打开手机，你总能看到诸如此类的字眼：“就在刚刚”，“央视曝光”，“惊天秘密”，“疯狂转发”，“删前速看”，“大事不好”，“惊悚一幕”，“价值千万”，“绝密隐私”，“差点丧命”，“国人哽咽”，“全民炸锅”……不幸的是，这些陈腐到索然无味的套路总能撩拔起无数人的好奇心，先是点开阅读，然后由衷相信，最后激情转发。对于人们为什么会相信阴谋论或谣言的问题，美国肯特大学的社会心理学教授凯伦·道格拉斯（Karen

就比例而言，动物界具备最大号武器的动物是雄性招潮蟹，它们那只巨大的前螯能够占到身体总重量的一半，这既是招潮蟹找到幸福的最佳保障，也是其遭逢厄运的不二帮凶。正如曾经折磨过达尔文的孔雀尾巴一样，雄性招潮蟹的巨螯也是性选择的产物。每到交配时节，雄蟹都会动用自己的巨螯守卫或者抢占一个能够吸引到雌蟹的地穴，以期完成交配。事实上，雄蟹的巨螯很少真正用于战斗。两只对垒的雄蟹最常做的事情，就是在对方眼前挥舞自己的巨螯，企图不战而屈人之兵，因为一旦真正开打，两只巨螯会让彼此付出惨重的代价。为了实现这一目的，螯的大小成为了关键指标，拥有在尺寸上出众的前螯的雄蟹，不用费太大功夫就能让对手识相地躲开，既规避了风险，又节省了能量。有如此明显的选择压，雄性招潮蟹的前螯变得如此之大也就不足为奇。雄性招潮蟹的外观会让人觉得有点比例失衡，因为它的一只前螯巨大无比，另一只则跟雌蟹的前螯相差无多。这只留着没有长大的前螯，主要功能是进食，毕竟爱情诚可贵，面包价更高。

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“世界是平的。”2005年，美国作家、普利策奖获得者托马斯·弗里德曼在其著作《世界是平的：21世纪简史》当中提出了这一轰动性的理念。他认为互联网技术和经济全球化是两台大型推土机，在全球范围内铲除高墙，填平鸿沟。这一全球性的变革，无疑也波及到了消费市场。过去，因为信息不对称、渠道匮乏和生产力有限等多方面的束缚，使得市场长期处于供小于求的状态，市场的天平始终倾斜在商家一侧，在整个市场博弈中，生产商和零售商掌握着绝对的主动权，消费者们则是被动的、“待宰的羔羊”。百货公司和杂货铺陈列着各种价不美、物不廉的商品，摆出一副“爱买不买”的姿态。商家则通过铺天盖地的广告给消费者洗脑，通过这种方式，它们能够让一个一般产品摇身一变而成为知名品牌。利用渠道控制和广告宣传等手段，商家完全可以“摆布”消费者的需求，并不是消费者想买什么就能买什么，而是商家想卖什么消费者就只能买什么。在传统的市场环境下，消费者大多数时候都是既花了冤枉钱，又买不到好东西。好在，这一现状正在改变。一方面，随着互联网技术的兴起以及教育的普及，以往商家与消费者之间的信息不对等正在被快速弥合。消费者的购买行为日趋细致、专业和个性化，他们对消费的了解比以前深入了很多，清楚自己的消费动机和行为。消费者有意愿也有能力获取关于某件产品充分的信息，以及该产品与同类产品相比的优缺点。另一方面，随着生产力的不断提升，企业间的竞争不断加剧，大量同质化产品涌现。同时，互联网催生的电商也将消费渠道大大拓宽，让消费者有了更多的选择。终于，消费者也能挺直腰板说一声“爱卖不卖”了。我们正在经历的是一个买方市场崛起的时代，买卖双方关系开始发生逆转，消费者在市场博弈中开始掌握更多的主动权。面对这种情形，如果一个企业还是像过去那样，始终将视线聚焦于利润、市场份额、销量之上，这类企业必然会被市场淘汰。德鲁克在《管理的实践》一书中说到，市场是由企业家在设法满足顾客需求的基础上创造的。只有企业家满足了这种需求之后，顾客才存在，市场也才真正诞生。是顾客决定了企业是什么，而企业认为自己的产品是什么，并不重要，顾客是企业的基石，是企业存活的命脉。因此，面对买方市场的崛起，那些想要保持高增长的企业需要做的事其实很简单，就是回归企业的本源，重新站到客户的角度，去倾听客户需要什么、想要什么，并竭力满足客户需求。随着与商品相关的信息不断丰富，商品类别和选择渠道不断增多，消费者的购买行为也从过去关注产品本身转而关注整个购买行为的价值。过去的品牌效应在当下起到的作用极为有限，企图通过创造一个故事就忽悠人掏更多钱来买一个价值不相当的产品或服务的时代正在远去。对于大多数商品而言，客户唯一关心的是怎样能够以最低的价格买到高质量的商品。同时，过去那种基于职业、地域、年龄等维度将客户列为三六九等的分类方式，也在逐渐失效。当下的消费者，正在摆脱过去商家利用社会评判而给市场铸造的消费“模具”——低收入人群只能买廉价货，高收入人群只会买高端产品……每一个消费者都有独属于自己的“价值算式”，他们凭此来决策自己的购买行为。在可选择的情况下，消费者总是希望能够在大多数类别的商品中省下钱来，好让自己在极少数具有重要意义的商品类别中挑选自己想要的东西。通过一种高低搭配的方式，创造出一套属于自己的独特的生活方式和生活标准，且很难被外力所撼动。“价值算式”是波士顿咨询公司的商业顾问迈克尔·希尔弗斯坦提出的概念，他总结出，在每个人的价值算式中，通常有6个主要因素，分别是价格、技术价值、功能价值、购买体验、整合价值（主要指企业对于生产端和零售端的整合）和情感价值，每一次购买行为，都是这6个要素不同化合而形成的价值算式，以此来实现一个目的：在正确的时间、正确的地点以合适的价格买合适的产品。企业若想在新的市场环境中求生存，谋发展，唯一有效的途径，就是去理解顾客的价值算式，帮助顾客实现自己的目的——在正确的时间、正确的地点以合适的价格买合适的产品。克里斯坦森在其《与运气竞争》（再版名为《创新者的任务》）一书中提出，所有的购买行为，其实都是一次雇佣行为。商品本身并不是顾客购买行为的目的，顾客的目的是用这个商品去解决生活中的某个具体问题。每一个走进商店的客户，都带着一份“需要完成的任务”（Jobs